【中国鞋网-精英专访】跟中国所有的体育品牌一样，安踏现在也在经营的低谷中、面临转型挑战。据该报道披露的数字，“在过去的一年，安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075家，毛利率亦下跌4.3%至38%……值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元，自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。”
丁世忠带领着安踏进行这场转型。和同为体育品牌创始人的李宁不同，丁世忠有更加强旺的进取心、精力，更重要的是，他从未远离自己一手创立企业的一线。
这篇文章通过一些“魔鬼在其中的细节”，细腻地报道了丁世忠与他的伙伴如何精益求“进”，以图在产品中低价位之下保持着高利润率。虎嗅把其中最精彩的细节段落摘录出来，分享给大家。这是跟经常出现在虎嗅上的互联网、科技公司老板截然不同的气质与精神。而这就是实业。
以下内容来自《环球企业家》：
2005年，安踏净利润仅有0.48亿元，2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能力。
勤奋
在丁世忠看来，赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度，没有哪个人能够比得上他。在过去两年，他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。
丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办公解决问题。”张维建对《环球企业家》说。最紧张的时候，丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。
强悍的零售文化
雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比——依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。
丁决定将乙方理念贯彻到底，你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常，展板上是这样写的：“2013年的两个工作重点。第一，保持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安踏只有一个乙方，即消费者。”展板末端则有一排红色大字：“让我们敲着战鼓前进!!!”
丁世家的车间管理哲学
丁的大哥丁世家会不时出现在展板前观望一番。与丁世忠一样，丁世家亦无比强调执行力。下车间作为其雷打不动的习惯，通常他都会在附近呆上一个小时。
长久以来，安踏一直以提供制作精良、性价比高的产品著称。这在很大程度上应该归功于丁世家。赢的秘密同样在于勤奋。在过去二十年间，丁世家犹如一台精密运行的闹钟，他每天早上八点上班，中午十二点下班吃饭，下午两点固定上班，五点下班。其每天批复的文件甚至多达三四百份。他甚至随身携带着录音笔，以免开会时遗留下任何重要信息。
“没有尝试是危险的，没有跨越式的成功就没有机会。”丁世家对《环球企业家》这样总结安踏的成功。在他看来，兄弟二人是一套绝妙搭档，他负责思考成本，丁世忠则负责开拓性与差异性。与弟弟出手阔绰相比，丁世家则更强调勤俭节约。“我在车间睡麻袋都睡了十几年，我很清楚安踏是成长中的企业，和世界五百强的企业不能比，所以更要一针一线去节约。”
在车间的一块展板上，他亲自为立下年度目标—鞋的总人均时(双/人/小时)由1.004提升至1.15;市场退残率则控制在万分之八，逾期率则由1.52%提至0.07%，周转天数则由29天压缩至20天。
丁世家的车间管理哲学并非源于闭门造车。他就曾远赴日本丰田、花王等顶级工厂参观，对日本人的精细化流水线管理极为钦佩。他曾参观过日本一家不锈钢橱柜企业，令他瞠目结舌的是在生产线你看不到一丁点铁屑。回国之后，丁将日本工厂的管理秘密归结于观念二字。“我只能看，却带不回来。我的体会是做工厂输于观念和精神，人输一口气，就什么都输了。”丁世家说。
