“VC是干吗的?”
“京东在2006年年底就极为缺钱了。因为2006年光靠卖多媒体、光磁、游戏鼠标什么的就已经不行了，这些东西重复购买率太低，而且网友在论坛上天天提：老刘你怎么还不开始卖内存，我现在需要升级内存了——那时攒电脑，都是先插两条内存条，有钱了，再插两条——等我加了内存，又有人说，我要升级硬盘了，你啥时候卖硬盘啊?——因为那时已经开始流行存储碟片了，朋友间吃饭喝酒都是带硬盘去的，然后交换里面的电影啊，所以我再卖硬盘，品类一扩充，很快钱就不够了。”京东上市之后，刘强东像说段子一样，轻松地描述着京东当年的窘态。
用老刘自己的话说，没钱了，然后逗乐的故事就来了，后来变成了大片，《Rush Hour》。
因为京东的影响力越来越大，一个论坛网友，也是京东的用户，给老刘发来短信，说：我给你找VC(风险投资)行吗?(刘强东已经记不得这个网友的名字，按照徐新的说法，这名网友应该是一个VC中介。)
老刘问：VC是干吗的?
——给你投钱的。
——他要什么担保?
——不要担保，你要给他股份。
——我给他股份他要我一年赚多少钱?
——他不通过你赚钱，将来你要上市，人家是通过二级市场赚钱。
——那就是5年、10年之后，给他5倍、10倍回报?
——是，但不是你给他钱，他通过二级市场赚钱。
这是当年老刘第一次知道VC这个概念时的真实反应。但精明的刘强东很快就明白了这种资本投资的运作模式，开始动心。
在这个VC中介身份的网友的引荐下，刘强东先是接触了河南安彩，安彩当时是全球最大的彩色显像管生产企业，上市公司不差钱，其在北京的代理人王旭东非常看好京东的模式，说好要投给京东500万人民币。安彩先给了京东200万贷款，拿走30%股份，并且签的是排他性协议。
然而天有不测风云，平面彩电技术技术一夜之间取代了显像管，安彩自身难保，宁可违约也要追回那200万，王旭东愤然离职。直到京东IPO前夕，才又与刘强东取得联系。
老刘向网友抱怨说：你找的这人也不行啊。对方回答：不行再找。
于是就有了刘强东与中国投资界“大姐大”徐新在北京香格里拉酒店的一见如故。徐新认可刘强东和京东是一棵好苗，很像同在宿迁出生的娃哈哈老板宗庆后早年的创业风格，不想再被别人“截胡”，第二天就约刘强东去上海见自己的合伙人，谈投资事宜。
徐新问刘强东需要多少钱，刘强东说200万美元。徐新开始为刘强东大画未来宏图，告诉他200万太少，买服务器，建库房，招聘，打广告，都是用钱的地方，最后给了刘强东1000万美元。
随后，徐先帮刘强东贷款200万元人民币，还给安彩，算是赎身费，解除合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东A轮融资1000万美金到账。为了报答引荐人，刘强东给了600万股股票。
彼时对资本还很陌生的刘强东对与徐新的慷慨不是没有疑问，不过资金紧张让他没有太多回旋的余地。后来他拐弯抹角又得到了徐新的很多信息，心才安下。“她很聪明的，我也很开心，1000万美金比500万人民币大多了。”
徐新当然也并不能完全仅凭感觉，她派人考察了京东，得到的情况是：京东没钱做广告，但月增长高达10%;做账的是临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务很不规范。但徐新抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。
徐新跟刘强东签了一份“对赌协议”——京东每年增速不能低于100%，而刘强东只有一个条件——京东的控制权必须在他手中，这是他从八佰伴倒闭总结出的教训。
打败电脑城
拿到融资的刘强东，第一件事情就是扩张品类，上线数码产品和手机，销量很快长起来。2006年，京东的销售额不过8000万，2007年即蹿升至3.6亿，2008年更是一举超过10亿，定格于13.2亿。
现在谈及这场在资本市场的初试牛刀，刘强东说：“严格意义讲，跟Kathy(徐新的英文名字)的协议不叫对赌，如果我们要是输的话，我们给她发9%的股份，如果我们赢呢，她给我18%——给我9%给我们员工9%。在那个年代很多人包括，都没有想到10年之后电商会有这么大的市场规模，只是想到一定会很好，发展速度一定会很快，但真的没有想到它能变成几千亿、几万亿这么大的市场。所以她给我们的对赌协议，在今天看来，简直不算是什么要求了。”
有资本的助推，京东注定将在火箭发射的轨道上高速冲刺，根本就停不下来。不过京东号才“点火”，就遇到了2008年金融危机。投资者大多需要维持自己之前的投资，不再敢对新项目下手，很多本来已经谈好的项目被临时反悔，让刘强东又恼又急，前额那一撮白发就是从那时栽下的。
最后，徐新自己投下800万美金、雄牛资本和及投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金，让京东完成了B轮融资，获得喘息。
拿到第二轮融资的刘强东，不但扩张了品类，还建立了呼叫中心，以及自己的仓储配送队伍。到2010年，京东的年销售额已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场销售额的1/3。
“我们在2007年把所有投诉分析下，分成十几个类型，结果发现72%的投诉来自于物流。而且我们认为中国物流再隔10年也改不了，为什么?因为它从发展那天开始走的就是快的方式，加盟制，物流公司对加盟商没有控制力。加盟商和品牌商的利益是不一致的。”刘强东如是阐述。
对成本和效率天然敏感的刘强东，很快就认定自建物流是最符合京东“提高效率、降低成本”的价值观：“我们为什么不用顺丰?因为顺丰是纯配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的环节，仓储才是，就是你一定要把仓库建得离客户最近。离客户越近，你配送的成本就越低。顺丰强调服务好，强调快，但是他解决不了成本问题。”
2010年，资本市场的钱滚滚流入电子商务领域，京东C轮融资拿下来15亿美元，徐新觉得刘强东是被2008年金融危机吓怕了，但刘强东显然不这么认为，因为随着京东的品类扩张，有几场硬仗必须要打。
于是就有了前几年最热闹的电商价格战，似乎天天都是购物节：京东与当当打图书，与国美苏宁打电器，与淘宝天猫打百货。几家电商似乎有了默契，今天甲联合乙砸丙的场子，明天丙带着甲又可能砸乙的场子，终于，价格的水分越来越大，用户开始感到麻木。
很多人对京东四处树敌的做法感到不解，觉得京东没有主攻方向，但刘强东心里有数：价格战打掉的是传统销售渠道，也让用户从价格偏好转向商品质量和服务质量偏好，他打算给京东铸造的竞争力正在这里——京东不卖假货，以及为消费者提供方便的服务。
2011年5月，中关村太平洋市场关闭，中关村卖场的范围全部缩进了北四环之内，就在太平洋关闭当天，刘强东发微博说：“昨夜和一些友人聊天，一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城，惊愕!其实不是京东们革了你们的命，而是你们自己!扪心自问，你们做了多少偷梁换柱的勾当?卖了多少水货假货?暴打了多少客户?这是因果报应!”
中关村孤寂的商家们不少人对刘强东怀有恨意，但刘强东的反诘，却正中了这个衰败中卖场的要害。
让员工活得有尊严
2012年8月“打苏宁”一役之后，刘强东就在媒体的视野里消失了。他去美国读书若说有什么前兆，或许就是他提前几天发起了2012年最后一次价格战。那次价格战最终以发改委的介入中止。
偃旗息鼓的当晚，亚运村渔公渔婆餐厅，6张圆桌，每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典，以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他和在座的80来名员工挨个握手、寒暄，清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。
就座后，大家把果冻吃掉，留下盒子做酒杯——这是京东商城的传统。老刘与熟识的老员工探讨身体状况，互相叮嘱注意身体，还即兴当场奖励了一个员工一部苹果新手机。
从此之后电商世界再也没有你死我活，刘强东期间几次回来开会，很多人都感受到了他管理风格嬗变：与原来的简单直接相比，他开始练习自己的耐心。
刘强东的美国之行因为与奶茶妹的新恋情而被很多人关注，但刘强东一再表示，希望自己的私人生活不要被外界打扰。
2014年在纳斯达克上市，既意外也不意外。意外的是京东在万家灯火的除夕夜提交招股说明书，用20%的股权拉来了马化腾，入驻了微信“九宫格”。腾讯拍拍的易主，让京东的平台一下多了C2C。
“老实说，我们跟腾讯谈了一两年了，每年都在谈，但是双方一直都没找到一个合适的合作方式，去年12月我从美国回来之后又谈了一次，这次时机也比较好，所以一谈基本就谈妥了。”在摄影师给他拍照的间隙，刘强东淡淡地对记者说。
5月22日纳斯达克上市后，京东的员工都正在全力以赴准备着一年一度的“618”。“让顾客大吼、让对手颤抖”这样特色的红幅标语在哪个办公室都有，但在身材笔挺、神态自若的老刘身上，完全没有硝烟的味道，与办公室的战斗气氛略有违和。从去年“红六月”开始，他就开始转到幕后。
从2011年后，京东的规模急速膨胀。总部北辰世纪中心在午饭时分，十几层楼的员工几乎将写字楼的最下面几层变成了摩肩接踵的商场，一个京东员工说，总部即将搬到亦庄，那里有更大的写字楼等待京东入驻。
今年的“618”略显平淡，价格战的时代确实已经淡出。这或许正是老刘身上淡然的原因。京东持续十年高速增长，成为一家电商庞然大物：员工5万多名，配送站遍布全国495个城市，2013年交易总额超过1000亿元。联想达到这个规模，用了28年。
京东的管理难度比别的互联网公司高，它是中国城乡二元对立的缩影：总部及区域总部1万人坐在写字楼里，吹空调，用电脑，学历大专以上;4万多名仓储、配送、客服等环节一线员工，初高中学历为主，日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不同。
刘强东近年来几次跟高管们强调，京东有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖;但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。
2008年起刘强东常常下站点和配送员一块吃饭，棉鞋、雨靴、头盔，全由公司发放。刘强东每周在京东上下订单，京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。
一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排配送一律配备带锁的箱子。快递小哥最终成为京东的一块招牌，他们服务周到，频频被植入到影视剧中。而京东物流红色的依维柯，在北京四环上的速度也只有顺丰黑色的依维柯可与之相比。
沙漠中的刘强东
在1月的年会上，老刘说：“我现在说说我心里面最后一个梦，这个梦实现了，我也该退休回家抱孙子去了，这个梦想就是国际化。”而2014年，京东定调是“扬帆”，国际化已是明确的战略。现在京东国际部门有30多人，负责京东海外销售，至少是英语专八以上。刘强东在美国读书频频接触留学生，2013年京东招聘了第一批国际管培生。
京东的管理培训生制度始于A轮融资之后，有人评价说老刘挑选管培生时就是在选年轻时的自己：诚实、家境一般、讷言，没有工作经验，白纸一张。
2013年，京东管培生甄选基数是6380人，最终不到100人入选。管培生轮岗之后将被分配到各管理层，拥有越级直接向刘强东汇报的权力。老刘即使在美国读书时，也常常给管培生们发电邮，进行培训。
当2011年京东开始扩张，刘强东第一次认识到必须要靠相同的价值观来塑造企业文化，才能缝合二元的员工结构。2012年隆雨加入京东任职CHO之后，第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行调研。2012年冬天，京东全体高管在北京郊区连开几天会，讨论企业文化稀释问题。
在2013年的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。
2013年3月底，刘强东在内部开始进行企业文化宣讲，面向总监级别以上。之后，总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍，只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底，企业文化宣讲覆盖全部员工。
对于触犯价值观的事，刘强东从来都是零容忍。为避免行贿受贿，京东采取采销分离的模式，采购和销售分别有单独的考核指标，互相监督。在IT采销部门，发生过两次吃回扣而开除员工的事件，这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过，整个部门开掉了十多个人。后来，全公司的人，包括供应商都签订反腐协议。
2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报，另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭，虽然他吃的只是大排档，但照样开除。另外，举报人员获得5万元的奖励。
刘强东对于腐败的憎恨源于他少年时代的经历：村长窗户一年到头挂满了肉，普通村民只能闻肉味;朝鲜战争老兵每月5元抚恤费都被克扣。
从2008年开始，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越，今年他将计划定在了夏天，说要好好思考一下如何使用“拍拍”破局。他曾带着管培生去沙漠里看沙子，并对他们说：沙漠中沙粒无数，最幸运的沙子，也只是偶尔能够浮到表面上来，享受一次阳光、享受一次春风而已。当然，还有很多粒沙子，可能一辈子没有见过任何阳光，一直埋没在下面。
“每个人都像沙漠里的一粒沙子。京东过去取得了很大的成功，并不是我有什么特别之处，我只是中国千千万万个普通人的一员，只是我比较幸运一点而已。”他说。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心。合作媒体： ）
