为什么说安踏是中国的LVMH？
在K型复苏成为全球经济关键词的当下，消费行业的竞争格局正在被改写。
三年间，LVMH股价几乎翻倍，市值一度超过5000亿美元，其业绩更是一骑绝尘，仅今年上半年就同比增长了17%。
相比之下，曾经和LVMH并驾齐驱的开云就没那么幸运了。开云的股价三年只上涨了36%，今年上半年的业绩仅增长了2%。
在美妆行业也是如此。过去一年，欧莱雅创造了十年来销售额与增长率的新纪录，全年销售2786亿人民币，每天净赚超过1个亿。
而同为“贵妇之选”的雅诗兰黛却深陷增长乏力的泥沼：连续四个季度业绩下滑，今年一季度，营收下跌了12%，净利润更是暴跌了72%。
运动鞋服行业则迎来了新旧势力的更迭：安踏连续超越Adidash、Nike，坐上了中国市场的头把交椅。曾经的老大哥们被高企的库存拖累，成了奥莱和直播间的常客。
LVMH、欧莱雅、安踏，纷纷成了业界模范生，尽管它们所处的行业和发展阶段不尽相同，但至少可以总结出一点共性：在动荡的环境和激烈的竞争前，它们的优势恰恰在于多打一。
01
1+N的胜利
短短三年里，LVMH远远甩开了开云、历峰，将奢侈品之战从三足鼎立直接拉到了终局，靠的就是它远比对手要更强大的品牌矩阵。
2021年，LVMH斥资158亿美元拿下了Tiffany，补足了珠宝领域的最后一块拼图。自此，LVMH的品牌矩阵已趋于完备——时装皮具部门有LV、Dior、Celine等众多赚钱大户，香化部门有Dior，精品零售部门有丝芙兰、DFS，酒水部门有酪悦香槟和轩尼诗干邑，珠宝业务有宝格丽、Tiffany。
每当市场变幻，LVMH都能拿出一张对应的王牌：当旅游消费失速，酒类和精品零售部门受挫严重，旗下的时装皮具以及手表珠宝部门，通过涨价策略把握高奢消费实现逆势增长。
到了2023年，奢侈品手袋的需求逐渐降温，但受益于国际旅游的复苏，拥有丝芙兰、DFS的精品零售部门在Q3实现了26%的增长，稳住了LVMH的整体业绩。
和LVMH类似，欧莱雅的创纪录增长，也得归功于它的品牌矩阵。
通过收购，欧莱雅手握30多个品牌，横跨护肤、彩妆、香水、护发等领域，覆盖了从高档到平价的各种梯度。截至去年，就有8个品牌挺进了10亿欧元俱乐部[1]。
2008年金融危机后消费萎靡，欧莱雅靠着一众平价彩妆线来支撑业绩;几年前，中国市场被讲平替故事的新国货占领，欧莱雅又将重心转向高端线，高档化妆品部门同比增长21%，成为第一大营收部门。
相较之下，雅诗兰黛能够扛起收入的核心品牌太少，只能孤注一掷地在免税渠道打折卖货，因此造成的库存危机也让它乱了阵脚。
多品牌矩阵是公认的穿越周期的秘诀，其道理不难理解——不同的品牌有各自不同的价格带和使用场景，能够覆盖不同的消费群体，面对此消彼长的消费需求变化，更加游刃有余。
在奢侈品行业，品牌背后是迥异的风格和故事，有人喜欢LV的老钱风，也有人喜欢CELINE的简约;美妆行业里，主打大众平价的欧莱雅，和贵妇最爱的修丽可，面向的是完全不同的消费者。
而在运动鞋服领域，传统巨头的市场份额正在被细分市场的新品牌们蚕食。面对细分垂类的强势崛起，Nike、adidash们优势难存。
像是lululemon这样来势汹汹的新玩家让老大哥们措手不及：过去五年，它连续以CAGR超20%的速度飞速增长，营收突破80亿美元，市值超500亿美元，挤下了adidas成为全球第二[2]。
中国市场也面临着相似的冲击。伴随着户外、跑步、瑜伽、滑雪等各个细分品牌的崛起，行业集中度进一步下降，CR5从2019年的58%，降至如今的57%。
“大公司”的话语权看似越来越弱，安踏却活成了一个例外：2019年至2022年，安踏在中国运动鞋服行业的市占率从14.8%提升到了19.5%。连续超过adidas和Nike，成为了中国市场的第一名。
安踏逆天改命并非偶然，伏笔早在十年前就已埋下——2013年FILA扭亏之后，安踏通过“快、狠、准”的收购扩充旗下的品牌矩阵，并全面推广DTC的渠道模式，正在成长为一家“零售直营的多品牌管理公司” [3]。
02
品牌复印机
LVMH的老板阿诺特曾将LVMH的成功总结为，“规模经济才是我们成功的基础”[4]。让阿诺特实现这一规模的秘诀说来非常简单：越买越大，越大越买。
在经济萧条时砸钱抄底接盘，收购后大刀阔斧地改革，LVMH的并购整合之术堪称业界教科书。
2017年，LVMH斥资65亿欧元将觊觎已久的Dior全部收入囊中。有了Dior和LV这两张王牌，LVMH的时装皮具部门成为了令人生畏的存在：一个季度就能爆卖100亿欧元，等于爱马仕全年的营收[1]。
到了2021年，LVMH买入Tiffany，则是看中了Tiffany在美国奢侈珠宝市场的巨大优势。收购后的Tiffany不仅成为了集团继LV之外的又一个涨价主力，还推动了美国成为LVMH表现最好的单一市场，LVMH在财报里都忍不住感谢Tiffany的创纪录水平。
反观开云集团，在收并购上则要谨慎得多。自2010年以来，LVMH花了300多亿欧元用于大型奢侈品交易，而开云集团仅花了约20亿欧元。
如今开云仅剩Gucci撑门面，但这显然不够用。2019年之后，再次陷入审美疲劳的Gucci增长乏力，连带着开云整体业绩平平[5]。
安踏在中国市场连续超越adidas和Nike，并远远地甩开了其它国产品牌，也首先得益于会“买”。
自2009年起，安踏陆续买下了FILA、迪桑特、可隆和亚玛芬，借此搭建起了一个国际化的品牌矩阵。
如今，安踏集团的各个品牌由高到低覆盖了不同的价格梯度和消费场景：大众运动领域有安踏，时尚运动有FILA，高端专业领域则有始祖鸟、迪桑特、可隆等众多国际品牌。
安踏的这种策略看似和LVMH极为相似，实则却有着完全不同的逻辑。
LVMH是以“奢侈”之名横跨多个赛道，从时装皮具、珠宝腕表、香化、酒类到精品零售，全方位地占领有钱人的生活。
此外，财大气粗的LVMH收购的品牌大多已是赛道头部，例如Dior、宝格丽、Tiffany、丝芙兰，它们都拥有不可复制的品牌遗产或渠道优势。
由于奢侈品的光环可以迁移，彼此间的声量也有加成作用。LVMH借由多点开花的收购策略，逐渐演变成了一个无边界的奢侈品帝国，在上中下游皆可起到协同。
例如在上游供应链端，LVMH收购Loro Piana而来全球顶尖羊毛制作工厂可以为LV、Dior做嫁衣;而在奢侈品最为仰仗的渠道及营销端，享有更大声量和光环的LVMH有能力将旗下小品牌塞进更好的渠道，集团内的设计师资源也能共通。
而安踏“多品牌”战略的前提是“单聚焦”，聚焦于运动鞋服及配件这个大赛道内，用一个内部差异化定位，外部互为协同的品牌组合来覆盖细分垂类。相较于LVMH的收购标的，安踏看中的品牌在下手时相对体量更小，面临的风险和不确定性更强，也更考验收购方的品牌运营能力。
于LVMH而言，买对品牌，就等于成功了一半。但对于安踏来说，买下品牌，可能只是一个开始。
如果回到安踏买入FILA、迪桑特、可隆的时间点，甚至会发现，这些品牌在当初到底是不是“对”的品牌，都难以下结论。
例如在2009年安踏买下FILA中国业务时，FILA在中国的门店只有50家，亏损3218万;2016年，安踏拿下日本功能性运动品牌迪桑特时，它在中国的门店屈指可数。收购韩国高端户外品牌可隆的情况也是类似，对于大多数中国消费者来说，它们不过是众多运动品牌里的others。
即便早已享誉国际的亚玛芬体育，它在渠道、营销和组织上偏保守，在中国知名度不高，增长乏力。被安踏收购前，始祖鸟只是一个专业户外圈内的小众品牌，它在中国卖货仰仗于经销商渠道，许多店铺的年销售额仅有两三百万元[7]。
安踏需要回答那个最关键的问题：跨人群跨场景跨消费层级跨细分赛道的品牌并购，到底会不会消化不良?
03
青出于蓝
“多品牌、集团化”已成为奢侈品、美妆日化等行业公认的秘诀，但在运动鞋服领域里，这并不是一个现成的，经过市场验证的标准答案。
在安踏之前，唯一可参考的案例几乎只有Nike。不同于adidas旗下所有的品牌都是三叶草或三条杠，Nike将主品牌定位为一个专业运动品牌，在每一个细分市场直接收购成熟的品牌，纳入自己的产品线。
比如Nike曾在1994年收购冰球品牌Bauer，又在2002年收购极限运动设备品牌Hurley，将体育版图布局到了曲棍球、冰球、极限运动等细分运动市场。2003年，Nike拿出3.05亿美元抄底濒临破产的Converse，弥补了Nike在休闲鞋市场的空白[8]。
只不过，由于品牌定位冲突、Nike跨领域运营经验不足，以及部分细分市场增速缓慢等原因。这些收购而来的品牌表现并不及预期，最后只得惨淡收场。
2008年，Nike以2亿美元卖出Bauer;2012年又接连卖出Umbro和Cole Haan。Nike策略调整，转而聚焦于核心品牌。
放在十年前，这种战略性收缩倒也无可厚非。但在今天看来，细分垂类的缺失，恰恰成了Nike在应对市场变化时的掣肘。
近些年异军突起的新品牌们，无一不是通过绑定某一项运动，在消费者心中形成“品牌=运动”的认知。比如越野领域的Salomon、网球领域的Wilson、滑雪领域的Burton和Atomic、瑜伽领域的Lululemon等。
而Nike只剩下Nike和Converse。尽管它在lululemon带火了瑜伽裤之后也跟进了相关品类的开发，但效果平平，无力抵挡大批女性用户加速投向lululemon的怀抱。
作为后来者的安踏，却凭借一个需求全覆盖的品牌组合，在专业运动、运动时尚和户外的“热点轮换”中持续加速，加入了行业的领跑者阵容。
表面上看，安踏堪称“择时高手”，每一步都能精准地踩中时代风潮。但事实却是，买下品牌，只是获得那个“1”，至于后面是100、还是1000，则全凭运作的本事。
FILA起死回生，从亏损到实现200多亿营收，跻身中国市场前五大品牌，安踏对其进行的渠道改革，是至关重要的一步。
为了贴合FILA的高端定位，安踏一改当时运动品牌通用的批发模式，花了三年，把门店从经销商手上一家家回收过来，改为直营。FILA不仅因此躲过了2012年的库存危机，更实现了三年扭亏为盈。
亚玛芬的翻身之仗和FILA类似。安踏先是回收了所有经销商手上的奥莱渠道和线上店铺经营权，全部货品改由总部统一配置，然后拓展线下渠道的直营店铺，做DTC转型[9]。其DTC渠道占比从10%提升到了35%。
在被安踏收购之前，很多始祖鸟店铺的年销售额仅有两三百万元。到了2021年，始祖鸟直营店的平均店效扶摇直上，来到了2000万/年[10]。
接棒始祖鸟开启新一轮户外风潮的萨洛蒙也是如此。
它本是诞生于1947年的法国户外品牌，但在70多年的时间里，它的名气都只限于滑雪、越野跑等户外人群。
被安踏接手之后，凭借一双XT-6鞋款成功“破圈”，如今国内各大商场争相邀请它来开店，小红书上“一鞋难求”的帖子比比皆是。
在收购亚玛芬之初，安踏便提出了“五年五个10亿欧元”的目标，即始祖鸟、Salomon和Wilson三个品牌打造成“10亿欧元”品牌，另外分别通过中国市场和直营模式实现10亿欧元的收益。目前来看，实现这个目标并不是难事。
尾声
为什么安踏总是能打胜仗?
原因在于它已经从过往的经验里，沉淀出了三大核心竞争力：多品牌的协同管理能力，多品牌零售运营能力，以及全球化资源整合能力。
安踏公司分成了品牌和中台两部分，用五大中台去赋能三大品牌群。对于安踏品牌组合里的新品牌来说，不管本身处于什么样的发展阶段，通过中台，集团层面可以在原料采购、供应链管控、零售选址、物流仓储、运营标准、IT系统开发乃至人才培养等全方位地进行赋能。
迪桑特和可隆就是如此。迪桑特聚焦于铁人三项、滑雪、高尔夫这三大专业运动，可隆则主打高品质户外，它们从供应链、设计到企划，都整合了集团的全球资源。安踏接手后，迪桑特的自产比例从13%提高到了2021年的90%[11]。
基于这三大核心竞争力，安踏正在蜕变成一家国际化的“多品牌管理+直营零售型”公司，运动品牌的“品牌推手”。
前不久，安踏瞄准中高端女性市场，收购了国产新品牌MAIA ACTIVE。创立7年来，MAIA以lululemon所定义的“Super Girls”群体为目标受众，手握爆品“腰精裤”，在一二线城市的高端商圈已开出39家门店。
尽管已是国内女性运动市场的头部品牌，MAIA也面临着和一众新消费品牌相似的尴尬——它们从线上起家，乘着消费升级的东风，备受资本青睐，迅速走过了从0到1的品牌历程，但也很快地陷入增长瓶颈。
MAIA在2019年开出首店、营收破亿，截至去年营收过5亿[12]。对现阶段的MAIA来说，10亿营收是一个门槛，要想突破，就必须在品牌运营、零售渠道拓展和供应链管理能力上进阶。
而这恰恰是安踏所擅长的能力。在安踏收购迪桑特之后，它在中国的发展犹如坐上了火箭：2019年扭亏，2020年销售破10亿，2022年突破30亿。
仅今年上半年，迪桑特和可隆组成的“其他品牌”为安踏贡献了32亿营收，占比10.9%，同比大幅增长77.6%。按计划，它们将在未来三年里成为安踏集团的第三个百亿品牌。
在连赢了好几回之后，安踏无须再回应质疑了。
