新营销时代的几点战略性思考

    “这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代。”套用这句《双城记》的开篇语，正好印证了我们所处的这个营销时代的现状。在这个最好的时代，互联网来了，微博火了，点击一下鼠标，按动一下手指，迅即出名了，家喻户晓了；在这个最坏的时代，广告不灵了，开店不灵了，名牌不灵了，市场拓展似乎让人一筹莫展。市场变了，消费者变了，营销的根本变革也随之而来。外销企业转而拓展内销市场，营销乃是其软肋；品牌企业征战商场，营销乃是其死穴。变化而立，创新而强，成为身处新营销时代的皮革企业无法回避的选择。如何变化，怎样创新？本期《皮革世界》杂志特意邀请到了广州百川道咨询首席顾问戴春华老师，她结合新营销时代的两大根本变革，提出了一条谋变而动的营销新思路。
 
      内销拓展：一场思想理念和渠道建设的革命
 
记者：
    金融危机以来，皮革行业经历新一轮的洗牌，市场也出现诸多变化，由于国际市场的萎缩和动荡，内销市场的重要性更加凸显。很多企业改变了过去接单贴牌的做法，加入到了发展自主品牌、建立终端网络的大军，一些内外并举的企业也扩大了内销市场的营销力度。企业都试图追求捷径，但品牌和营销却绝非一日之功。
 
戴春华：
    首先谈一下外贸与内销模式之间的区别。这不仅仅是两个不同市场的区别，本质上是一场经营模式的区别。外销只是以信用证为核心的一种交货模式，注重制造，对于渠道、市场、销售等的风险，企业一概不必承担。而内销则不如，它的本质是营销，而不仅仅是制造。
    既然两种模式存在较大区别，它的游戏规则自然不同，企业要想从外销转为内销，首先必须更新思想理念。也就是说要在尊重内销游戏规则的条件下，规避企业的转型风险。举个例子，广东番禺有一家台湾制鞋企业集团，最高峰时候拥有三万员工，该企业是世界非常知名的运动品牌的OEM工厂，号称亚洲最大制鞋企业之一。企业转型内销已有八年，因为原有OEM关系，该公司代理了知名品牌鞋子做大陆市场，就童鞋方面，代理了迪士尼品牌运动童鞋。这本是一个非常好的契机，但为什么八年间的内销市场发展不尽人意？根本性一点就是，企业做内销时，要求所有代理商、批发商必须100%现金拿货。纵观中国内销市场，几乎都是行预付款的帐期经营模式。企业答复之所以100%现金拿货，是为了规避财务风险，因为外销加工就是信用证100%付款。企业在做内销时，没有转换思想，延续外销的思路和规则做，还是把自己当作一个交货者。只要我货交出去了，你就要付全款。没有任何品牌营销的概念。
    那么我们来分析一下，为什么不少采取账期经营的内销企业没有产生很高财务风险呢？像这么一个巨大的集团公司，是否承担的现金风险是零呢？如果连最基本的资金授信都无法做，内销市场是很难打开的。我想这其实就是一场较量，较量的是品牌的力量更大，还是渠道的力量更大。事实上，尽管迪士尼品牌在童鞋市场中的品牌效应无人能比，但8年的市场结果无疑回答了：渠道力量大于品牌力量。你的交易条件不好，市场就很难如你所愿的拓展，更不用说很高的占有率。
    其次，在内销中也有两种层次，批发与品牌又有很大不同。有不少内销企业原来是做批发的，在转品牌时，也要经历很大模式的转换，二者的经营机制、操作方法、人才团队有着巨大的不同。甚至包括对品牌的组合、产品的风格、价格的定位、市场的选择等等。所以，如果一个外销企业直接转型为品牌连锁，它跨越的不是一步，至少是两步。有很多的企业做批发内贸是强势，但不一定能品牌做得好，连锁做得好。
    其三，内销零售市场目前有四种基本渠道可以供外向型企业选择。第一就是最传统的批发渠道，不管产品是否有品牌，它们依然可以按着批发渠道流向很零散的零售市场，最终走向消费者。第二种是现代连锁零售，比如说沃尔玛、家乐福等等。第三种是品牌连锁零售，大量的鞋、服装、皮具等品牌专柜、品牌连锁店、街铺都是这类渠道。第四种渠道则不属于实体渠道，而是属于虚拟渠道，就是我们所说的电子商务。
    企业在进行这四种渠道选择时，就可以根据自己的实际情况，对各种不同渠道给予选择。我重点强调一点，即使在前三种实体渠道中，没有任何一种商品是可以实现“通吃”的。例如珠海一家外向型企业，原是做箱包出口，在做大陆内销时，首先选沃尔玛作为自己的合作伙伴，经过四年运作，基本上企业的商品已在超市这一渠道立足，于是，老总想把自己的品牌往更高、更广的市场扩大，想直接把超市的品牌营销到各大型百货公司，而事实则是，百货公司由于与超市之间不同的市场定位，根本不接受超市品牌，结果百货公司经过了一年多的运作，处处碰壁，并不成功。这就说明企业必须要对不同定位的内销市场，有着更为深刻的认识。
 
      营销创新：从“制造思想”转为“零售他方思想”
 
记者：
    鞋业市场竞争日益白热化，采用传统的营销手段很难从众多品牌中突围，创新营销成为必然。戴老师如何看待创新营销？创新来自何处？对于微博营销、网络营销这些新的营销方式，企业该如何选择？
 
戴春华：
    我认为目前品牌营销中两个最主要的手段，一是广告，二是降价。今天谈的是创新营销，一是理念上的创新，二是渠道方法上的创新。对现在所谈的微博营销、网络营销全部都是一种手段，当然营销的手段越多越好。因为营销的目的是让越来越多受众知道品牌，并且对品牌接触得越容易越好，无论采取什么样的手段，最终所要实现的、最基本的目的就在于此。
    我想重点谈一下营销理念的创新，既然是为鞋子做营销，首先就要明白鞋是用来做什么的？鞋子仅仅是用来走路的吗？十年前、二十年前可能是这个概念，而现在鞋某种意义上是一种时尚、潮流，甚至著名品牌的鞋代表着个人的地位，总的来说，鞋不可避免的成为个人美学的一种表达。因此，企业的营销理念也要根据鞋所表达的精神和美学层面上而有所改变。
    我们很多鞋企的广告语，居然二十年不变，其广告所传达的营销理念，就是没有与时俱进。显然，鞋对今天的消费者已经远远超出了“走路”这个范围。因此年轻的消费者拥有几十双不同的鞋，鞋柜成为市场里面最畅销的家具之一，这后备驱动市场消费驱动原因均绝不是走路，而是时尚、美学。
    所以营销创新的第一个点，首先要基于美学和品牌文化为核心的创新。举例，男鞋中非常重要的节日是父亲节，而每次我在培训现场，有讲到营销策划案时，都会与企业家进行交流、与学员进行交流，问问大家是如何策划父亲节的？大部分都是父亲节送某某礼品，或者有什么折扣等等，似乎我们永远也跳不出送礼、打折、回馈、优惠等老套路。可不可以这样试想一下：“爱父亲，从爱他的脚开始！”我认为这样一个广告诉求或营销理念的诉求，根本不是在卖鞋，而是在卖品牌所倡导的爱父亲的文化，一下子就能把消费者深层次的亲情感激发出来。即使消费者不购物，也会对这句话有着切身的体会。营销的目的并不仅仅是为了即时的货品交易。
营销创新的最大转换点，应该是基准点的转换！它的基准点应该从“制造思想”转为“零售思想”。“零售思想”就是以消费者为核心的思想，制造思想就是以自己为核心的思想。比如“美的电饭锅，煮饭专家”的广告语和“爱父亲，从爱他的脚开始”有何区别？前者就是制造思想，强调的是自己的电饭锅煮饭有多少好，自己是煮饭方面的专家；而后面是以消费者为出发点，它是在激发顾客的情感与共鸣。一个出发点是“己方”，另一个出发点是“他方”。我认为这一点对服饰类的时尚商品尤其重要，因为时尚商品最重要的特点就是文化，而不是以功能和科学。
    所以，营销哲学，其实与做人是一样的，能够为他人着想是人世间的一等做人哲学，而在营销领域来说，能为消费者着想，则是人世间一等的营销哲学，这也是我一直倡导与鼓吹的“零售他方”为中心的营销理念。
 
      商场之战：定位之本与终端快速成长机制
 
记者：
    如何进入百货商场一直是困绕皮革企业的一个大问题。鞋包企业争不过洋品牌，皮衣、毛皮企业争不过普通服装品牌（季节性限制太强），诸多企业在转战N个商场，付出巨大的投入以后，被迫放弃。洋品牌进入的速度越来越快，他们对中国市场的重视度也越来越高，未来的竞争将更加激烈。这块终端的零售领域我们该如何占领？您认为，国内的鞋包、皮衣品牌跟国际品牌在品牌营销方面的最大差距是什么？
 
戴春华：
    品牌要进入百货公司，首先分析清楚百货公司在中国零售业所处的地位。百货公司是目前中国大陆中高端品牌必须占领的市场，这也是为什么众多国际性品牌纷纷要争夺这一市场的原因。百货公司主要覆盖的是中高端群体，可以说是中国最有消费力的市场分层。作为鞋包企业来说，在竞争中高端市场时，首先需要清晰自身的定位。去年我在温州举办的中国鞋业零售论坛上发表过类似的观点，就是名牌不等于高端品牌。比如温州系很多鞋品牌确是中国皮鞋名牌，家喻户晓，但为什么这些品牌在进入一、二线百货公司的时候遇到了瓶颈呢？并不是因为它没名气，而是这一类大众型定位的皮鞋品牌，不符合百货公司的中高端定位，所以百货公司在选择品牌时，首先是看该品牌的定位与自己的市场定位和消费者的市场定位是否符合？而不是以你有没有名气、做没做广告来作为择选的条件。不少品牌定位高端、品质优良，甚至没有任何广告，一样可以进入百货公司。
    再者，百货公司中鞋包要分开看。鞋的市场前景非常好，份额在不断扩大，利润也相当不错，这几年的发展，百货公司在鞋的面积和品牌引进方面是持欢迎态度的。也就是说在这个鞋方面，尽管竞争加大，但整个鞋的市场份额在增加，鞋的经营面积在扩大，鞋的品牌在增多。而皮包呢？目前这两年在百货公司发展不是很好，呈一种萎缩状态，面积在缩小、品牌在减少。这就意味这企业将有更多的机会进入鞋的市场，而企业进入中高端百货皮具的难度将越来越大。那为什么皮包、皮具在百货公司是缩小的趋势呢？我认为这与百货公司中品牌的营销、定位与策略是密切相关的。尽管品牌众多，但实际上在皮具中，并没有像鞋子一样形成高中低的各个层次的组合。不少皮具品牌都扎堆只做上层的奢侈品的定位，而百货公司在皮具方面还尚属于培育期的市场，如有一些品牌不能够符合培育期的发展特点而去做，势必会导致业绩逐步变差、份额逐步变小。在鞋子的发展过程中，即使在鞋业非常旺盛的2007年，百丽当时在华南类似于广州这样的一线城市，依然维持着200-250元的零售售价。这个价位在当时市场来说，是非常具有竞争力的，因此它的专柜销售量非常大。综前所述，皮具并不是没有市场，而是缺乏符合当前培育性市场的价位、品牌和风格。
    在百货公司商场中，竞争者恰恰不是国外品牌，而是自己人和自己人竞争。即使有国外品牌，也多是通过国内代理公司在做。而国内品牌主要问题是设立专柜之后，不能够存活。因为专柜培育的期限已经远远大于百货公司所给予的期限。也就是进军百货公司市场，企业需要有快速终端业绩的成长机制。
    过去那种设专柜就赚钱的时代一去不返，事实上长期与百货公司有良好商户关系的特殊代理商是没有机制的，他们这种经营历史、文化背景、企业素质决定了绝大多数是靠市场机遇赚钱，而不是靠快速终端成长机制。也就是说无法迅速把一个无名的国内品牌，用代理商这只市场推手，推成有名的、被广大消费者所接受的品牌。代理商所有的更多的是商业关系，但今天的商业关系在市场竞争激烈下，已经不能代替专柜的业绩。
    品牌商也缺乏这种让终端快速成长的机制，目前所谓的品牌商，更多的是产品的制造商，供的仅仅是一盘货，而并不是一套盈利的机制。但消费者认识品牌是需要时间的，依靠自然发展，今日很难在短期内积累到一定的消费者，就无法达到百货公司的底线销售，有可能高成本投入后被迫放弃。
    怎么样才能提高销售呢？消费者现在甚至连广告都不听。典型的例子是国内某箱包品牌投入了巨额的广告策划费用推广，但并没有达到一招制胜，快速打开市场的效果，最终巨额的投入只带来数十家店面的开拓，这就足以证明广告在皮革时尚商品中，没有起到应有的市场号召威力。所以品牌进入百货公司，需要的不仅仅是代理商的社会关系，而更加需要的是终端快速成长的一套营销机制。
    再说皮衣类商品争不过普通的服装品牌，因为季节性限制太强，我们无法改变百货公司，因为百货公司不可能让自己的专柜半年空着，倒是皮衣、毛皮产业需要转换是自己的经营理念，过去我们有皮革行业的皮衣品牌，今天消费者认的更加是服饰品牌。举个例子，内蒙的鄂尔多斯，鄂尔多斯以前所做的羊绒产品，一样是季节性很强，只有秋冬季节才是旺季，但是中国的市场如此之大，尤其是长江以南，冬天很短、夏季很长。那鄂尔多斯要把全国的服装市场做出来，而且羊绒品牌注定是高端，必须进入百货公司，如何解决这一问题呢？他们则是开发了夏季的真丝针织系列。事实说明真丝针织系列在南方夏季的销售是非常好的，甚至成了南方营销公司的主力产品。作为皮衣的企业，是否也可以开发一种匹配这一季节的产品系列，从而走向综合性的服饰发展呢？如果皮衣、毛皮企业不做这样的转型，那么其市场份额，可能也会逐渐被服装公司所开发的款式而挤压，发展空间就越来越小。
 
      根本变革：“零售时代”和“网络时代”来临
 
记者：
    由于消费市场的变化，品牌营销也出现了许多根本性的变革，比如广告营销一呼百应的时代几近终结，一些新型终端的出现。您是否可以为我们简单梳理一下品牌营销的根本性的变革主要有哪些？皮革企业应当如何应对这些变革？
 
戴春华：
    品牌根本性的变革就是两大变革。对实体渠道来讲，即“零售时代“彻底到来。零售时代到来有三个特征：一是广告不灵了，二开店不灵了，三是名牌不灵了。加盟可能不仅是机会，也会成为陷井，类似于鳄鱼、保罗等等诸多品牌的泛滥，消费者清楚什么是真正的世界名牌，什么是擦边品牌，什么是中国人自己创造的所谓伪装品牌。广告、开店、名牌都不能保证在营销渠道有利润。
    也许有人会说，为什么现在行业还能这样继续走下去？不是这个规律不起作用，而是目前市场上还有利润空间可以让这种方式持续。皮革行业的品牌发展，基本上与服饰行业有五年左右的落差，纵观服装行业的发展历程，就不难看到未来皮革品牌发展的前景和趋势。服装行业竞争到今天，完全处于机制出利润、管理出利润、人才出利润的时代了。甚至2010年上半年，相当多的女装公司开始去掉代理，不要加盟，收回所有市场自己直营。就是因为市场已经由简单营销模式变为精细复杂的营销模式，而市场就那么大，优质百货公司全国只有三百多家，代理商、加盟商做不好，就等于失去这块市场，等于失去品牌，所以被迫选择直营。同样，皮革如果继续升温，将来也会迎来服装现状，看不到这点，都等于是温水中的青蛙。
    零售时代预告着，品牌内销连锁市场必须依赖先进的零售管理机制。在这里我举一个小小的例子，企业人力资源总监希望我们能够为他们多推荐一些有实际零售终端经验的内部讲师。因为企业都明白，现在的终端必须进行培训输入。我说讲师可以找，但是我只能保证讲师能够做培训，至于他能为企业服务多长时间，这个谁也保证不了。所以企业要想长久性的解决终端内部培训，需要依靠一套管理系统（而绝大多数公司都不愿意投入人财物做管理体系与机制建设）。这一套系统就是建设研发自己公司教材，建设一套从培训输入、管理监督、绩效考核、针对问题解决的终端培训管理体系。通过各种先进的培训手段，能够同时间、大规模将所有终端实施培训。只有建设了这样一个体系，不管哪一个人来做企业内部讲师，他都只会把这个工作做得更好，而不会因为人的流动导致工作的瘫痪。
    营销变革的第二大特点，就是我们已经完全迎来了网络时代、电子时代。不可避免的实体营销与虚拟营销共存。不仅有微博、网络等营销手段，未来消费者也通过网上购物更加便捷、经济、方便、省时。任何企业对于虚拟网络的营销、电子商务的营销所持的态度都不仅仅是拒绝、走一步看一步。甚至对于某些拓展市场的外贸品牌来说，不妨可以把电子商务、虚拟营销模式作为主要方式进行尝试。不管是通过专卖店、百货公司专柜，还是通过网络来销售商品，实际上哪一种方式并不是最重要的，关键是它能够给消费者提供最大的利益。品牌只要能够到达消费者的手中，被消费者所认可，最终成为我们的忠实客户，品牌营销的目的就达到了。至于这条道是通过实体、专卖店还是通过网络，我认为这并不是最关键的，关键的是什么渠道能够让消费者享受到最大的利益，它就是消费者最终所选择的主要渠道。
 
 
 
    戴春华，现为广州百川道咨询首席顾问。《销售与市场》及《中国服饰报》专栏作家，清华大学、复旦大学、中国人民大学、浙江大学总裁班特聘讲师。曾供职于国际零售企业，重点服务于时尚品牌、现代百货等企业的零售链锻造与优化，先后为上百家时尚品牌企业、百货集团等提供过管理咨询及培训。