安踏聚变（下）

   收购FILA中国
    随着中国经济的崛起，中国企业家表现出了对品牌——特别是高端品牌的渴望和冲动，腾中重工收购悍马如此，吉利“收购”沃尔沃亦然。
    2009年8月12日晚间，安踏在联交所发布公告，称已经与百丽签订了收购协议。安踏旗下全资公司原动力收购了百丽持有的Full Prospect的85%股权及Fila Marketing之100%的股份。Full Prospect为百丽全资附属公司，拥有及管理在香港、澳门和大陆的Fila中国商标。该交易的大致涉及金额为3.14亿港元。
    正如前文所述，安踏收购FILA中国意味着——多品牌战略、高端品牌战略、收购战略的启动。但是提及高端品牌之于安踏，笔者脑海浮现的是另外一些内容，安踏失手锋线——欠缺高端品牌的经营能力，FILA之前(百丽所有)的惨淡经营。
    2006年底，安踏成立上海锋线体育用品发展有限公司，并快速在北京、广州、厦门等多处城市设立全资子公司，全面进军零售业务。随后，锋线逐步获得包括阿迪、锐步、KAPPA等品牌的代理权，安踏进军高端体育用品零售市场。安踏曾经对锋线寄予了厚望，从其成立的目标可见一斑：成为中国体育用品零售领域的领先者之一，零售市场份额进入前五名，到2010年上海锋线公司零售额将达到50亿元。
    但是现实不会以目标为转移，大约一年半之后，安踏发布公告，将旗下上海锋线体育用品发展有限公司及其附属公司，以1.87亿元价格，出售予江苏和盛投资担保发展有限公司。安踏对于出售给出的理由是，“出售这部分业务，转而投入自有运动服饰品牌的设计和运营，将能获得更高回报”。而笔者认为其中的关键原因之一在于，2007年锋线净亏550万。
    从这样一个小事故，笔者得到的推测是：安踏在高端品牌运营方面的欠缺。
    笔者前年预测安踏可能会收获四个国际运动品牌，FILA是其中之一，就有读者反问我，你不知道百丽比安踏有钱，百丽比安踏更高。确实。笔者当然知道。作为中国最具实力的鞋服零售商，旗下拥有多个国内销售领先的皮鞋品牌，百丽更是女鞋中的佼佼者。除此之外，百丽更是耐克、阿迪在中国最大的零售商，在中国的销售比例占到了四分之一以上。可见，百丽在财力、品牌运营、渠道拓展等方面拥有超一流的实力，但是它没能把FILA中国整起来。据相关的财务数据显示，FILA中国业务在2008年度里，亏损了3000多万港元。
    事实上，笔者认为，或许安踏收购一个比安踏低一些的二三线本土运动品牌(晋江系运动品牌)更好。安踏拥有多年的中档运动品牌的制造、零售、终端管理经验，再操作一个定位比安踏略低的品牌，可以说是手到擒来。再说，从中档之外再推一个定位低一些的品牌，也容易受到消费者的认可。这种想法，还有另外两个方面的重要考虑，不少二三线运动品牌(大多源自泉州)，用价格低的优势来抢占安踏、李宁的市场——后者抢占耐克、阿迪等消费者的一个重要因素也是低价格。如果以安踏的中档定位为70来看，那么50-70期间，也会产生一些更大众的品牌(陈士信作品)。其二，高端品牌的运营，需要更多的资金投入、更大的风险，品牌被认可，需要更长的时间和更高的技巧。走笔至此，笔者想到，事实上如今再也无法忽视李宁、安踏、361度之流的耐克、阿迪在中国早期谋略的“不智慧”。事实上，国际运动品牌早期应当控制、扶持2家左右的晋江运动品牌，凭借它们在资金、研发、品牌推广与管理方面的优势，来压制如今快速崛起的安踏等，然而它们没有——或许可乐领域的跨国公司更有“远见”。
    虽然如此，安踏毕竟迈出了很大的一步。
    安踏拿下FILA中国，规避了中国企业操盘高端品牌的两个不足，一是代理，二是“自我定位高端”。中国企业运营高端品牌，早不是什么新闻。行业领跑者李宁，早早代理KAPPA，但是代理模式折磨人。代理国际品牌的中国市场，是帮别人养孩子，养得不好(业绩差)影响营利自然不行，养得白白胖胖的，代理期限一到，又要拱手相让。安踏把FILA中国直接拿下(控股75%)，简单明了。
    在中低端拼杀有所成的中国企业，容易产生创造高端品牌的冲动。杉杉集团在服装产业顶盛时间，推出高端时装品牌“法涵诗”，多年来一直没有被认可，几年前出售处理。不少企业在中档市场站稳脚之后，纷纷推出所谓高端品牌，于是出现了许多“越不知名越高端”的怪现象。品牌不是某个企业或某个人定位高端，它就会高端起来，核心的问题在于消费者认可。此外，高端品牌一般需要一个比较长时间的积淀和发展。FILA不一样，它拥有悠久的历史(创立于1926年)，有一个好的出身(诞生于意大利)，被广泛认可(产品行销美国、日本等30多个国家)。
    收购FILA中国，多品牌战略、进军高端市场、收购战略的多层意义，重重加在了安踏身上。随着中国体育用品市场的快速发展和激烈的竞争，行业成熟度日益提升，消费需求亦不断分化和精细。行业品牌或产品，由原先的中、高、低档，专业、时尚等既有划分，再加上了篮球、网球、跑步系列、生活系列等细分市场划分。再加上年轻消费群的个性化属性日益强烈，消费需求呈现复杂多样性。多品牌战略之于企业而言，就有了两个方面的优势：其一，通过不同定位、个性、形象、产品风格的品牌来更好满足市场的多样需求;其二，通过新品牌，抢占更大的市场份额——在一个格局慢慢显现的背景里，一个品牌的市场占有率不易提升。比较好的方法是，再引进一个新品牌。世界领先的日化巨头宝洁，在洗发水领域，就至少用了三个定位、价格不同的品牌(飘柔、海飞丝、潘婷)，抢占市场，从而一直处于有利的竞争地位。笔者一直告诉中国企业，强调做大单一品牌，推出多品牌一定要慎重——要在一个合适的时机——资金充裕、实力强大，母品牌已连续多年行业第一，安踏显然符合。
    据一些调查数据，在全球高端运动用品市场，耐克、阿迪占据了近70%的份额。从这两者千亿的销售收入，我们就可以得知这个红海的巨大市场容量。此外，高端市场也意味着高额利润率回报(陈士信作品)。安踏借助FILA进军高端体育用品市场，它的无限市场机会是存在的，关键在于能否把FILA中国在既有的品牌基础上，再超越、再提升，为它引来更多的高端消费者。安踏从一个“无名草根”，如今建立起全国性的强势影响力的这样一个中档品牌，笔者相信，对于FILA中国，它会用心的。
    此外，高端、中高端体育用品市场亦将伴随中国经济的增长而不断扩大。
    别人的经验，有时候，我们还是要学一学的。
    世界第一的耐克，除了在轻资产经营方面表现卓越外，在收购方面也是出手不凡。1988年，耐克收购了休闲、绅士皮鞋制造商Cole Haan;1995年拿下冰鞋制造商Bauer，02年控制滑板及服饰制造商Hurley International;04年，耐克收购在帆布鞋领域拥有全球声誉的知名品牌CONVERSE。多次收购行动，使得NIKE规模、实力飞速提升，同时成为产品线最丰富的综合体育用品公司，并且很好地打压了竞争对手。
    并购对于企业的管理、整合能力要求甚高，而这一点却又是泉州血统的企业所比较欠缺的。依靠在品牌、产品、资本市场等方面卓越努力，而通过自我发展方式快速做大的安踏而言，到了运用收购大棒做大做强的时候。收购对于安踏的重要意义在于，在打压尾随的晋江系运动品牌之外，短时间内赶超李宁，并逐步缩小与世界领先的NIKE、ADIDAS、PUMA、美津浓的差距。对于试图把“永不止步”理念根植于中国消费者内心的安踏而言，这4个字同样适用于它称霸中国之后的海外市场开拓。
    60亿销售收入
    根据安踏2008年的销售收入(46.3亿人民币)，2009年上半年经过几年高速增长后趋于稳定的增长率(约28%)，我们可以轻易预测出安踏未来几年的销售收入。2009年预测为59.3亿人民币(财报即将出炉)，2010年预测为75.9亿，2011年预测为97.1亿。所以我们可以一起得到一个关于安踏的惊讶预测，未来3年安踏的销售收入将突破百亿。其实我们可以把这个预测做得更精准一些，不需要3年，是2年，也就是在2011年。
    安踏在未来几年还将拥有广阔的成长空间。中国经济处于上升期，体育运动产业必将得到更蓬勃的发展，整个体育用品行业将保持一个比较高速的增长态势;安踏在中国拥有的零售店铺已超过6000家，但是在现有基础之上，还将有若干千家的增长空间;中国城镇化建设的推进和经济的快速发展，将为安踏的零售网点缔造出更多的新兴市场;机会无限的海外市场，在中国成为领导品牌之后，这家“永不止步”的企业，一定会进军海外市场——欧美国家不会轻易接受“中国制造”的所谓品牌，但是如果安踏往东南亚及其它发展中国家拓展，中档定位的品牌打造起来，容易许多。
    我们回到本小标题的主题——60亿销售收入将为安踏带来什么?
    其一、60亿销售收入的规模将为安踏带来一个整体的提升——迈入规模化经营的道路。规模化的经营，将让企业拥有“自然生成的优势”，并且真正推动企业的系统化、规范化。对于“自然生成的优势”。安踏的销售达到60亿，好比是由10多年前的几十株小树长成了一片茂密的森林。茂密的森林自动引来野猪、猴子等走兽，鸟类也会飞来聚集于此，还可能有人类，森林改变了许多，甚至会改变气候。对于“茂密的森林”——安踏而言，规模化的经营将为它的更低产品成本、大手笔赞助、并购、引入世界领先的外部机构和顶尖人才创造条件，并且它们都是“自然而然的”。如果安踏不是国内行业的标杆企业之一、不拥有如此庞大的规模，对于郑、张两位“高人”，再大的诱惑，他们也不会屈身而来。
    对于系统化。系统化、规范化是一个内容非常丰富、复杂的课题，笔者只能在此提及皮毛——在笔者涉猎的领域里浅淡由规模化经营带来的系统化和规范化。从品牌管理的角度来说，对于许多有意打造品牌的中型企业来说，他们想到的就是——请代言、打广告。系统化的品牌管理显然要包括更多、更广的内容。它需要结合年度常规节日和商品(上市)生命周期，来制定年度的推广方案，包括年度推广主题、媒介广告投放、常规节日促销、大事件(几件)、新品上市推广、PR等等。其中单单PR，就至少包括年度热点规划(策划)与执行、网络管理、全国各地主流报纸与杂志的关系建立与维护、领导人形象包装、危机公关预案等。从生产制造的角度来说，中小企业的“武器”是在工人身上做文章，延长工时、增加强度，或者采用更低劣的原料。对于迈上规模化的安踏而言，它则可以凭借从原料采购、运输、订单生产计划、生产制造、仓储、物流配送等全程供应链管理的提升来降低成本。此外，安踏还可以聘请IE专业人员对生产工艺、流程进行优化与改进，对生产制造成本进行测算与控制。品牌管理、生产制造管理之外，还有人力资源管理、战略管理、品质管理、商品管理、研发管理、营销管理、行政管理等……
    对于规范化。在管理领域的规范化内容，可能更多集中于业务开展与执行、投资与运营、财务制度、人员雇佣、尊重知识产权等方面，但笔者更想提的是这几个方面：员工福利、企业文化和社会责任。对于规模化经营的安踏，丰厚的盈利使得它可以抽出部分利润来关照员工和社会——大多数的企业是这样的。优秀的企业在于，在企业成长与发展之同时就已经意识并做到很好地关注员工福利、为社会做出贡献——我们并不强求企业如此超前。当我们建立起系统的员工福利，包括让人员称心的工作环境、让员工满意的生活设施、让员工安心的保障体系、让员工倾心的福利政策、让员工欢心的娱乐配套及活动等，由此推动了员工福利的规范化。各项完善、细致、征服员工的福利，正是企业文化得以建立的基石之一。
    在此基础上，对企业的文化本源、经营哲学、愿景、核心价值观、企业使命、企业精神、品牌故事、经营价值观、管理价值观、人才价值观等等，进行系统的总结、提炼与推广。企业一旦成功导入优秀的企业文化，并获得员工上下一心的认同，将产生强大的凝聚、激励、导向、约束等作用。有人说，企业文化是一种软实力，笔者深为认同。企业做大了，终究会为社会做出贡献。随着安踏的规模化经营，员工福利与企业文化的完善，将推进公司对于社会责任的担当。它将对教育、慈善、救灾及社区进行投入，走进各种推进和改善人类生存和发展的项目及事业中来(陈士信作品)。安踏十多年来的发展，就很好地支持了中国体育事业的进步，号称“中国联赛发动机”。公司与广大员工、社会大众的和谐与融洽，将有力促进公司的发展，同时为企业培育健康(流行的说法是：基业长青)的基因。
    事实上，企业的规模化经营将在更广、更大的范围推动企业的系统化、规范化，而它们亦将反过来推动企业的提升，而不仅仅是规模。
    其二、扎根中国，展望世界。
    任何一位有梦想或者野性的东方企业家，世界级企业、世界级品牌，都有一颗激荡他们内心梦想的种子，安踏的丁先生也不例外。每一家中国公司都有机会“扎根中国”，然而要展望世界，则不是每位都可能享有的“尊贵待遇”。其实这里的扎根中国，是指另外一层含义，它针对有能力跨出国门的中国代表性企业——领先的、优秀的公司，比如华为、联想、海尔，以及格力、TCL等。对于它们，“扎根中国”是指中国市场的多年领先(其实是第一)，也正因此，它们拥有“展望世界”的资格。中国市场成为那些具有世界级企业之梦想的公司的根据地，中国市场成为它们的核心销售市场和利润源泉。60亿的销售收入、连续多年运动鞋产品市场占有率第一，这些让安踏获得了这样的机会。
    量级的对等，亦是60亿销售收入所赋予安踏的。业内人士预测李宁2009年的销售收入为83亿人民币，而耐克中国区销售的预测约为70-80亿元，另一家巨头阿迪的销售收入也将在此上下。李宁、耐克中国、阿迪中国、安踏的2009年销售收入预计将分别为83亿、80亿、80亿、60亿。客观地说，尾随者安踏与它们的差距不大。
    如果安踏的销售收入只有10亿，那么它们就不是一个量级的竞争对手!把不同“量级”的拳击手，推上对决的擂台是不公平的。如果耐克中国是80亿，而安踏只有10亿，那么就是一场“青年”对“儿童”的擂台决战。幸运的是，这只是假设。安踏60亿的销售收入，决定了在中国范围内，它有实力与李宁、耐克中国、阿迪中国全面的竞争。事实上，随着中国居民消费水平的稳步提升，国际运动品牌对中国二三线甚至是四线市场的抢攻与挤压，中国体育用品行业洗牌进程的推进，以及由此而来的疯狂的折扣、促销、品牌大战等，安踏与它们的全面竞争不可避免。
    幸运的是，安踏长大了。