收购国际品牌，助力安踏全球崛起（下）

   还有两个名花有主的品牌，对于安踏也不能说完全没有机会，一个是KAPPA，另一个是百事运动。
KAPPA
2000年之后，快速增长且容量巨大的中国市场，越来越受到全球运动品牌的关注，许多国际大牌纷纷想进入中国。相比于耐克、阿迪等品牌，它们是十足的后来者，于是不少国际品牌就想借助现成的渠道、有实力的代理商、体育零售商甚至是体育用品企业之间的合作，来实现快速发展。品牌高低端定位的差异，让国际品牌与中国本土企业之间存在这样合作的可能。2001年，李宁与意大利品牌KAPPA合作，后者将其在中国内地及澳门的5年的独家经营权交给了李宁。2002年，李宁公司进行架构重组，成立了两家公司：北京李宁，主要负责李宁品牌的全部业务；北京动向，主要负责国际品牌KAPPA的代理，由李宁原总经理陈义红负责组建、经营与管理。北京动向起先的发展，并非一帆风顺，代理KAPPA的前面几年，尽管得到李宁公司资源及李宁本人的支持，但是北京动向的业绩始终不尽如人意，只维持在数千万销售额这样一个量级。晋江陈埭镇——只要稍有规模的鞋厂，一年的产值也能达到几千万。李宁在所谓国际领先的咨询公司的建议下，决定放弃北京动向。2005年，陈义红购买了李宁手中80%的股份（他的私人公司拥有另外的20%），成为北京动向的控制者，其实这只是陈义红“王者归来”、KAPPA崛起的序幕。
    2006年初，好运降临陈义红先生，KAPPA意大利母公司BasicNet出现财务危机。善于把握机会的陈义红联手风投资本公司，以3500万美元获得KAPPA在中国内地及澳门的品牌所有权。陈义红终于引起行业的关注，这个具备国际潜质的KAPPA在中国的业绩终于获得爆发式增长。2007年10月，中国动向成功在港上市，当日市值超过他的老东家李宁。
    如果这算陈义红回归戏剧的高潮，那么2008年4月收购日本公司Phenix 91%股权，再次为大家创造惊喜。Phenix公司成立于1952年，Phenix是日本市场份额最大的滑雪服装品牌，让人意外的是，此公司拥有日本KAPPA的经营权。据业内人士粗略统计，中国动向目前所拥有的KAPPA中国、日本市场份额占据全球市场的近40%，这让我们对中国动向及陈义红先生把目标对准KAPPA全球品牌充满了猜想。
    2008年上半年，中国动向实现13.99亿销售收入，利润6亿5千万，业绩喜人。截止6月30日，中国动向在中国及澳门拥有41家经销商，管理着2487家零售店铺。
    由李宁的创业初期，到今日功成名就的中国动向，笔者无法怀疑陈义红先生的经营才华、管理能力和品牌操作。但是，仅凭中国动向一家之力（陈士信作品），获得KAPPA全球品牌经营权，把KAPPA打造成全球领先的运动品牌，与NIKE、ADIDAS并肩，甚至于超越它们，是一件可能、但绝非容易的事情——这难道不是这些中国体育品牌之商业领袖的梦想？
安踏的加入、合作，这种机会和胜算的几率就大很多，另外双方的品牌、价格定位差异，广阔的海外市场机会，让他们（安踏、中国动向）有了合作的可能。打造一个世界品牌，或许是让这个合作发自内心的动力，强大而又宏伟，然而个人利益、荣誉却硬生生摆在他们面前，虽然他们（丁志忠、陈义红）惺惺相惜。
    安踏还是有机会的，因为安踏有钱。在中国动向的股权结构中，有相当一部分为风投资本所拥有，风投公司的目的非常单纯，就是逐利，——给它们一个合理的价钱，他们自然会把股份拱手相让，他们并无意钟情于某个行业或品牌。
    百事运动
    这是一个全新的品牌，地球人都知道，百事是做可乐的。
    1998年，百事公司信心十足地进军中国运动鞋市场，2003年，百事把“百事运动”这个品牌延伸到服装行业。百事的大胆就在于，经过上百年的品牌推广和积累，百事已经在全球消费者心目中扎下了牢固的“激情、青春、活力”等流行文化和品牌个性，文化具备共通性，当它为消费者充分认可之后，品牌贴于不同的品类的产品，均能为消费者所认可与喜欢。
    百事聘请了专业的策划机构来操盘“百事运动”的市场推广与品牌操作，客观来说，这家受委托的北京21世纪福来传播机构还是颇为专业、长于品牌策略的。这家策划机构的主要成绩就在于二点：其一，“国际品牌+中低档价位”，其二，“流行鞋”的定位。第一点就没什么亮点了，这种策略在泉州不少鞋业公司代理国际品牌的计划书里，频频出现。“流行鞋”的定位，还是值得说一说的。中国的运动鞋市场，品牌定位大致是专业运动、休闲运动、时尚运动三个定位。比如李宁、安踏定位于专业运动，KAPPA、PUMA、特步等努力打造时尚的品牌形象；很多晋江二线品牌，则无所谓地说自己是休闲运动，不时又说“时尚无极限”，偶尔还说，赞助了某个“偏辟”的运动队，打造专业形象。
    营销和品牌策略非常强调记忆性，想让消费者记住你的品牌，就要巧妙运用“第一胜过最好”的原则。定位或创造一个可行的新品类，让自己的品牌成为这个新品类的代表或第一个品牌。
    理解和说明这个操作原则并不难，关键是定位或创造出一个新品类。这家策划机构的高明之处就在于，创造了“流行鞋”这个概念（新品类），百事第一个打出这个口号，自然容易为消费者所知悉。“游行鞋”理解起来就是，鞋，流行的鞋，对消费者是容易的。这个定位还有一个更深层次的高明，百事可乐是流行文化的代表，“新一代的选择”，“流行鞋”的定位（概念）和这种强大的文化产生了共通。
    看似一幕美妙的商业盛宴即将上演，而事实上又如何？定位于国际时尚运动品牌的“百事运动”在2003年这样一个很合适的时机全面介入运动领域，然而从2003年至2007年快速崛起的却是另外一个和“百事运动”定位、高度几乎雷同的KAPPA（陈士信作品）。因为对这个延伸而来的新品牌产生了兴趣——希望看到它创新的操作取得成功，笔者在各地走动的时候不时会关心一下“百事运动”的店铺。几次的观察让人担忧，不远处的安踏总是人流如织，相近的NIKE、ADIDAS等，“游客”也总是三三两两，而这个“国际大牌”——“百事运动”似乎无人问津。
    为什么失利？
    其一，品牌宣传与推广非常有限，笔者至今没有见过“百事流行鞋”、“百事运动”广告。百事可乐每年都会进行强大的品牌维护与推广，然而它都是和可乐这个产品紧密结合的。“百事运动”虽然与百事可乐精神、情感、文化相通，但是运动装备的独立性的广告宣传，还是必须的。其二，市场竞争激烈。2005年，中国体育用品市场，开始逐步进入激烈竞争状态，耐克、阿迪在中国本土开始超越李宁，泉州运动品牌、不少国际运动品牌（特别是意大利）纷纷进入中国“淘宝”。光凭“国际品牌+中端价位”、“流行鞋”的定位，就想领跑市场，无异于一厢情愿。其三，渠道扩张缓慢。本人在福建省会福州见到“百事运动”的几年之后，在省内其它地方能再见到“百事运动”还并不容易。笔者认为，某种程度上这和“百事运动”不能拉动（实现）销售相关，品牌是优质品牌，可是产品销不动。“品牌失效”的原因，笔者猜想是，消费者购买“百事运动”需要一次突破“隔膜”；百事原来是可乐，现在要购买百事装备，这是一次全新的、陌生的体验，品牌操作者需要通过多种方式来促动这个第一次的体验购物完成。有了第一次，或许就会有很多次，他们需要单独建立起“百事运动”和消费者之间的沟通。
    “百事运动”是一个延伸的、现成的国际品牌，安踏公司拥有强大的生产制造、市场推广、品牌营销、分销商与终端资源以及相当的企业实力，两者如能相交，可能有意想不到的“反应”。百事和安踏之间，行业不同，是不存在竞争关系的，另外合作如果能带来丰厚的收益，它们之间的合作就非常可行。合作方式大致有这三种：第一，这也是最简单的一种方式，百事把“百事运动”（全球）的品牌使用权授予安踏，后者则每年交给一定的品牌使用费；第二，安踏花大价钱，买断“百事运动”（全球）这个对于百事而言是虚无的延伸品牌；第三，双方合作或成立合资公司，共同经营“百事运动”这个品牌，百事以“百事运动”入股。
    第一种合作方式，安踏未必尽全力，帮别人养孩子，有二心是很正常的。第二种方式或许是安踏最想要的方式，永久获得一个“国际品牌”（海外知名品牌），但也是短期内投资最多的、风险性最大的一种方式。第三种方式，对于安踏是最安全、经济的方式，品牌操作失败了，安踏的损失非常有限。这种方式，笔者建议安踏不成立合资企业，而是把“百事运动”当成战略品牌来操作，集中安踏的大量资源，而不是当成一个合资公司来养育，那很难、很慢出成绩。这种合作的方式，如果操作成功，也会为合作方百事带来持续的收益，并且还可以有力地传播百事品牌，因此也比较容易获得百事方面的认可。在合作项目中，安踏可以占大股，百事占小股，或两者股份相当，但由安踏方面控制和运营。
    安踏与百事的第三种合作方式，令人期待。
    KAPPA、中国动向、陈义红也是前方多有提及的事务，最新的消息是，中国动向于今年4月收购了日本Phenix公司91%的股权，该公司拥有KAPPA日本经销权。据相关报道，KAPPA中国与日本市场销量，占其全球业务总量的比重接近40%。中国动向之陈义红是一位非常霸气、部分专断的经营者，想要和他共同分享KAPPA（中国和日本）似乎是不大可能的一件事情。但是有三个方面的因素，让这件事存在一丝的转机：其一，单凭中国动向一己之力，拿下KAPPA全球所有权，超越PUMA，似乎是太遥远的梦想；其二，中国动向有一大部分股份在“风投”手里，他们只重眼前、短期的利益，只要出价“合理”，他们就会退出；一个梦想，做一个中国人的世界运动品牌！据悉，安踏丁志忠先生与陈义红惺惺相惜。如果两家联手，就可以轻松超越李宁，拿下KAPPA全球的几率就很大，或两家索性合作共同做大KAPPA这个世界级品牌；维持安踏、KAPPA在中国位置，集中资源开拓KAPPA日本市场，再向更广阔的海外市场（特别是美国）挺进。KAPPA这个定位于时尚运动的品牌，可以有效避开专业运动的NIKE、ADIDAS巨大压力（陈士信作品），只需与PUMA一争高下。
    和竞争对手合作，甚至是收购对手的品牌，这看来是非常不可思议的，然而在商业领域里，利益才是永恒的真理，“一切皆有可能”的事情经常发生。笔者举三个例子，一是达能购得汇源股权，二是北京动向获得KAPPA中国区、澳门的永久经营权，三是多个美国服饰品牌找到雅戈尔，主动要求收购。2005—2006年，汇源对于法国达能是有严重防备心理的，后者为了求得一点汇源股份，踏破门槛，成为最执着的投资者。后来，达能终于成为汇源上市的战略投资者，并不断从二级市场购入股票，最终获得了23%的股份，不可思议地成为汇源的第二大股东。2005年陈义红先生获得北京动向（代理KAPPA）的控制权，没想到2006年KAPPA的意大利母公司竟遇到财务危机，慌忙之中出售了KAPPA在内地及澳门的所有权。作为中国西服行业第一的雅戈尔，国际业务同样非常庞大，欧美多家服饰企业正是看中了它强大的制造规模、雄厚的企业实力，纷纷找上门来，希望合作或是出让它们的品牌。
    笔者想强调的是，安踏只要把握时机、洞察与关注这些海外知名品牌，保持相当的商业敏捷、适当的诚意，以及丰富的利益诱惑，安踏就有机会。商业领域里，收益才是硬道理，我们允许有部分的理想主义者拥有非常单纯、强悍的自主品牌意识，但那毕竟是少数。只要安踏保持中国区的领先优势，稳步布局亚太，提升管理，企业不断增长与发展，安踏就有机会。
    安踏还有其它退而求其次的办法，那就是收购欧美等国的二线品牌。这些二线品牌虽然居于二线，但是品牌在当地拥有一定基础，在安踏强大的制造优势、品牌推广投入下，必将获得快速的成长。安踏依然可以把它定位于次于耐克、阿迪的位置，复制其在中国与这些领先品牌竞争的方式，用高性价比来确立新品牌的优势——欧美亦有大量的普通消费水平的群众，事实上整个世界的消费者分布均是多元分布。
    在安踏的这个策略里，笔者想强调的是，安踏采用自主品牌扩张全球，短期内是不明智的，很难，欧美市场也不会轻易接受。收购海外知名品牌或二线品牌，打造一个世界品牌，更为可行。在拓展与推广这个世界品牌的同时，借助原有的渠道与资源，向亚太之外的全球市场缓慢扩张，再慢慢提升“安踏”的全球影响力，值得安踏考虑。
    最后，上述的几个品牌是值得安踏考虑的海外知名品牌，但是它们只是其全球的大中华范围内的权益，所以安踏积极、努力去获取的应当是这些品牌的全球所有权。