分公司新密码

题记：近日有同行阿杜先生著《解析：中国男装行业的分公司之殇》一文，阅读完毕，颇多感触，本人遂提笔谈了一些粗浅的看法。     分公司总部化     建立起区域的品牌管理能力     当下哪怕在一线男装企业，每年总部的品牌投入也相对有限，主要集中于央视和几本航机杂志，力度有限。根据笔者的“品牌三步曲”理论，男装品牌在经历借助央视打造全国性影响力之后，需要向区域渗透这第二个阶段过渡。为什么还要强调品牌的区域影响力及渗透？原因在于，男装这个并未充分成熟的行业，品牌影响力对于销售依然存在较大的拉力（换一种说法就是，品牌宣传的投入—产出效益不错）。     总部每年（大部分是每半年）都会有一个全国统一的推广方案，分公司没有必要去违背，但要考虑区域市场的实际情况。如果方向与区域匹配，那么可以在总部原有的力度下给予加强，比如增加省级电视台广告、户外、商圈广告、公交系统广告等，举办相应营销活动；如果统一的方向与区域并不完全适合，分公司可以考虑在结合的基本上适当变通，马列主义再高明，还是得结合中国革命的实际，才取得了胜利。     分公司如何通过可行的品牌宣传、占领传播制高点，从而打造区域强势品牌，这是分公司在品牌时代的重要任务之一。请记住，分公司不是代理商。我并不认为，代理商是“资本主义”，分公司是“社会主义”，事实上有中国特色的社会主义，不是取得了举世瞩目的成就？分公司以品牌和市场发展为主，本质上并不影响利润。     培育自主造血功能     我主要从设计上来谈这一点。     今年通用汽车遭遇到的危机，通用中国公司给了我们一些启示，区域公司必须拥有自主造血功能。事实上今年美国通用的破产重组，对于通用中国的影响甚微，因为通用中国已经具备了自主研发、生产与营销的完整功能，完全能够依靠往年的利润积累，来实现良好的发展。简单地说，把美国通用抹掉，通用中国亦能正常运营，因为它是一家完整的、具备自我造血功能的组织。在男装行业存在这样一个“矛盾”的事实，设计师其实不太了解消费者，他们离消费者不近。相对来说，分公司的成员，特别是市场人员，离消费者比较近。分公司应当具备这样的能力，区域内什么款式、风格、颜色的产品比较受到消费者的欢迎，并积极把门店导购人员的市场信息进行准确、完整的整理，提供给总部商品中心。分公司也可以要求总部按提供的信息来设计产品，提高针对性。他们身处一线，最清楚，市场上什么衣服好卖。甚至分公司可以聘请若干设计师，每季拿出一部分自己的设计。
自主造血功能还包括很多……     复制成功经验与人才本土化     复制成功经验     对于尚未在全国大规模成立分公司的男装公司或某些区域做得比较好的男装公司，复制成功区域市场的经验则很有意义。     对于前者，笔者反对一下子在全国各地纷纷建立分公司，而应当先成立3-5家分公司，然后从中选择业绩优异的分公司经验，给予梳理与总结，为其它分公司的设立打好基础。控制数量的同时，也能比较好的规避风险。对于目前国内一线或领先的男装公司，同样有借鉴意义。哪怕是目前再强势的男装公司，它们也只是在全国不多的几个省份市场做得相当好，很大一部分区域业绩一般或低下。让人遗憾的是，忙碌异常的他们，并不愿意花点时间，对于最为成功的几家分公司（或代理商）的经验及市场操作进行总结，各做各的。     复制成功分公司的经验，然后推广它们。随着公司的发展，各地分公司仍然会不断涌现好的市场策略及方法，亦值得其它各地借鉴与分享。     人才本土化     这个应该是针对跨国公司跨国经营人才需求的词汇，在区域市场同样存在。     在吉林市，相对从福建过来的人才，吉林省的人才，就是本土人才。毫无疑问，加盟商（代理商）比分公司人员，拥有更多的当地人脉资源，更了解当地市场与实际需求，能够快速决策。但是作为直营的分公司，可以通过本土化人才的聘用，规避不足。本土人才同样了解当地市场，拥有各方面的社会资源。     福建运动品牌安踏，在开拓俄罗斯市场上，大胆启用本土人才，从而取得快速发展，值得我们借鉴。安踏早期进入俄罗斯，主要是从中国（晋江总部）派出，对当地政策、市场需求、零售业态不甚了解，发展缓慢。随后他们大胆启用当地市场营销人才，让他们来冲锋陷阵，品牌与销售的推进速度、力度才有明显加强。另外，本土人才会降低远离家乡、家庭而产生的一些不稳定的因素。除了分公司主要负责人外，其余人员均可以本土化，当建立起完善的监管机制，主要负责人亦可由本土人才担任。     打造事业型的运营团队     山高皇帝远，各地分公司都是一方“诸侯”，应当从利益上让大家一条心，而不是依靠价值观约束、感化分公司。如果一个公司里的员工，大部分能把公司当成是自己的，那么这家公司就能够释放出强大（甚至是惊人）的生命力。
如果分公司每个人只是每月固定拿工资，都只是“雇员”，那么无论是他离职、分公司经营好与坏，都与之无关；如果分公司是一个事业型团队，每个人都可以享受分红，都是老板，那则完全不同。假设分公司每年年初（或半年、季度）制定了一个目标，年底达成了，那么他们就可以得到一定比例的分红。那么分公司是总部的，其实也是他们自己的，从而调动起员工的积极性。如何制定出一个既符合区域市场增长又激励人员的目标及其它备案，那就考验到总部高层的智慧了。     对于分公司主要负责人，笔者认为要在另外两个方面给予加强。其一、下放更大的权限，在市场瞬息万变中，让他们快速、高效决策，并充分发挥当地管理者的主观能动性。这一点实现的基本是，总部为此制定了更为完善、严密的监管措施。其二、有条件让分公司主要负责人（不只是总经理）持有分公司股份，并可以借此适当压低他们的年薪。把分公司的经营和管理，转变成他们个人的事业平台。     区域城市重点突破     竞争实在太激烈、资源实在太有限，分公司的整体表现实在难以让人满意。这样的现实，压倒了很多精英。传统的男装行业，经过多年的发展，市场逐步成熟，领先的品牌继续领先，新品牌不断涌现，国际品牌又纷纷挺进中国市场。     当我们采用先开设若干分公司的保守策略的同时，在省级分公司内的区域市场开拓，也应当如此，其背后的深远用意在于集中资源，打造一个样板区域市场及区域强势品牌。     对于区域内惨淡经营的一些区域，可以主动收缩战线——不再投入拓展资源甚至是关停。     泉州地区之鞋服领域，拥有多个全国知名的品牌，它们的本质还是借助外部的力量——通过代理商、加盟商的发展与壮大而让自身获得迅猛的发展，行业内的国际品牌亦然。寻找区域有实力的加盟商、扶持加盟商，亦是分公司重点工作之一。     区域重点市场的突破也会涉及到区域品牌管理能力，如何在区域内通过有影响力的营销活动、强势到位的品牌传播，打造领导品牌？     通过区域城市的突破带动分公司的发展，再由若干分公司的快速发展，而带动全国市场的发展，不失为资源有限的、致力于全国市场的二三线男装品牌的重要策略之一。