康威，为什么？（上）

    “康威”品牌给笔者的印象非常有限，关键词就三个——一个人、一个数据、一句广告语——“赵蕊蕊”、“10亿”、“2008，不只一个运动场”。“康威”曾签约赵蕊蕊代言，赵是中国女排较有知名度的一名运动员；“10亿”是在国内某份颇具影响力的报纸看到康威的销售超过这个数额，当时的想法是，才10亿？2008年北京奥运会前夕，体育用品品牌的广告呈现“火拼”态势，本文主角的电视广告却极少见到，然而却让我记住了它，不是创意，而是伤感的情绪。事实上奥运会确实主要在“鸟巢”，ADIDAS无疑是官方的主人（李宁虽然来了个突击，但实属奥运史上最偶然的营销），而曾经的国内行业排头兵，只能在场外说，“2008，不只一个运动场”。     几年来之所以牢牢记着“康威”（很抱歉，有时会说成是晋江的“康踏”），源于它是曾经的第一。或许第一的表述并不准确，而应该用“排头兵”。看来广告领域的“第一胜过最好”的原则，影响效用实实在在。起笔《康威，为什么》，源于见到《南方周末》的相关报道——《康威暮年  壮心不已》，有了了解康威的想法。让笔者认为分析有价值的理由不仅仅停留于康威这个品牌，它让笔者深刻认识到，品牌能上能下，第一不会是永远的第一，品牌之于市场如逆水行舟，不进则退。市场的残酷性在于，有时候，品牌并没有退步，但是竞争对手快速发展，你也会“后退”。几年来，渐行渐远的运动品牌，绝对不止康威一家，比如双星。成功的操作值得学习，失败或者落伍的案例，亦值得我们思考。     1985年，广东篮球队队员出身的黎伟权，创办了康威公司。1985年之于中国体育用品行业，是一个起了大早的年份了。2年之后，一位17岁少年丁志忠，才从晋江只身去北京；再2年之后，也就是1989年5月，运动员李宁才加盟健力宝。1989年的康威已略有规划，并凭借先人一步进入体育用品行业，成为行业领跑者，而日后成为中国行业巨头的李宁与丁志忠才开始摸索。     李宁生逢其时，结交了其时的健力宝的传奇人物李经纬，李是中国体育营销的大师。脱胎于健力宝公司，在健力宝、李经纬的支持下，1990年“李宁”品牌赞助亚运会火炬接力，约2亿人目睹了这个品牌的“诞生”，其时的亚运会影响力空前。亚运会闭幕的当月，刚刚创立的“李宁”就收到了价值1500万元的订货单，“李宁”服装一夜之间在中国风行，李宁强势进入体育用品行业——康威应当有所警觉的。1991年，业内另一位大人物陈义红及其团队加盟李宁；1993年开始特许经营，之前李宁研究了国外运动装的销售模式，成为内地实施特许经营体系的领先者；1994年，在刘纪鹏教授的推动下，李宁进行产权改革，从健力宝中脱离出来。在这几年里，李宁公司对于体育营销与品牌推广是毫不含糊，93年3月，“李宁”成为七运会圣火采集和传递活动的专用装备，另有十几家代表团选用“李宁”作为专用产品；1994年，李宁获得第12届亚运会中国globrand.com体育代表团亚运装备的独家赞助权；1996年，第26届亚特兰大奥运会，李宁再次击退其它品牌，成为中国体育代表团唯一指定领奖装备，同时为8支国家队提供运动装备。     品牌营销、人才引进、渠道新模式、体制改革，创立几年里，李宁全面发力，快速取得行业的领导地位，并一直领先至今。据相关资料数据，1994年李宁公司销售额就高达2.5亿元人民币。次年的第三届体育用品博览会，李宁的订货额达4.5亿元人民币——占总成交额的一半，毫无疑问，李宁成了行业的领导者。这个事实对应的结局是：康威被超越。     87年少年丁志忠只身远赴北京，4年后返回泉州，接手公司销售业务。此君看好中国市场的光明前景与巨大潜力，在泉州同行纷纷以海外订单为主的模式下，走上了差异化的道路。经过6年漫长的国内渠道布局，于99年全面爆发。99年，丁志忠充当了一次赌徒，把公司几乎一年的全额利润压在孔令辉身上，“CCTV+明星”方式成为泉州打造品牌的通用模式。此举随后成就了许多品牌，单单体育用品行业就有特步、361度、鸿星尔克、匹克、德尔惠等等。
2008年，李宁销售额近67亿元人民币，零售店总数达6200间；安踏2008年营业额达到46.3亿、利润8.9亿，店铺总数达到5667家；后起之秀KAPPA（中国动向），2008年企业销售收入和利润分别达到33.2亿元和13.67亿元，销售收入和盈利的复合增长率连续三年超过96%。而本文的主角，康威呢？2008年销售额仅约4亿元！（据《南方周末：康威暮年 壮心不已》/张华），哪怕是另一个数据10亿，也无法“掩饰”康威远远地落伍了。     康威如今的位置在哪？据康威战略规划部《康威2009年－2011年增长规划》的报告：3年间康威必须进入国内前10名品牌！如果按其自身的评估，康威不在国内前10！曾经的第一，如今的三流品牌，为什么？     微薄的品牌推广投入     1995-2002年，这是中国体育用品史上比较特殊的一段时期，特殊在于，行业处于导入期、品牌时代前期。李宁凭借大型体育赛事推广、安踏则依靠“央视+明星”传播，实现快速崛起。品牌只是企业经营的一个方面，单单因为品牌的飞跃带来企业的快速成长，一定有不少读者会表示质疑。中国体育用品行业当时处于一个不成熟的商业环境，它的核心内容是销售拉动企业发展。当一个企业的销售实现了快速增长，销售增长直接拉动企业扩张——拉动企业生产制造、营销、物流、研发、财务、行政、人力资源等部门的扩张，当企业扩大到一定规模，企业再进行内部整合优化与管理提升——企业规模、实力实现快速增长。简言之就是，在此期间实现快速增长的企业，就是很好地把握了“销售增长拉动企业发展”的模式，泉州的外贸代工公司亦然。对于内销企业而言，实现销售快速飙升的方式有两种，拉和推。当企业投入巨资于市场推广（赛事赞助、电视广告等），会达到两种企业想看到的效果，一是吸引了消费者实现了拉动市场，二是吸引经销商实现拉动销售——他们开设零售终端。客观地说，他们曾经吸引到的经销商对于他们的销售、品牌创立，大到企业发展，起到了至关重要的作用。99年安踏之孔令辉广告投放2个月之后，大批经销商挤满安踏销售部门，几个月之后，安踏的红旗插遍中国！据悉，99年至02年，短短的三年，安踏的销售额实现6倍增长。     事实证明，二十多年来，康威在品牌推广上是乏善可陈的。除了96年赞助首届东亚运动会的中国代表团、2000年赞助首届全国职业高尔夫锦标赛、2001年九运会等赛事之外，康威另外零星赞助了一些运动队，如国家女子举重队、国家女子篮球队、国家划船赛艇队。这样的投入和李宁众多的、高规格的大型体育赛事推广、安踏的大手笔央视广告投入，康威的投入实在是微不足道。微薄的推广投入，导致无法在消费者心目中建立起品牌影响力，无法吸引经销商共同把品牌做大。     在这样的背景下，我们来参考一下泉州另一个二线运动品牌三六一度。据相关资料，2008年底，361度让CCTV5所有主持人、出境记者在今年都穿上了他们的服装，这个曾被李宁用来狙击奥运会赞助商ADIDAS的推广，消耗了361度1.5亿元！更令人惊讶的手笔还在后面——随后不久，这家福建公司成为“广州2010年亚运会高级合作伙伴”，这个荣誉可不便宜，361度为此砸下3.5亿元巨资。这些表象，值得我们去思考，为什么晋江在短短的几年间崛起了诸多知名的运动品牌。     康威早早就进入这个行业，也算有点积累，那它又把钱花到了哪里？据相关资料，世纪之交的2000年，康威黎伟权调整了公司的运营策略，把原来用于广告推广的大把资金用于专卖店整体形象的改善，据称康威投入了2000多万元（笔者个人对这个数据的真实性表示质疑）——看来康威还真是“奢侈”。99年，安踏拿出了几乎一年的利润（也才400万左右），豪赌央视，就已经让品牌脱颖而出。而康威却把大把的钱，用于终端形象改善。安踏的广告投放策略，能够快速吸引经销商，成功号召外部资源加入打造品牌的大军，这个力量何止是自投2000万（哪怕真的有）可以比拟的？如果黎先生当时把2000万拿去拓展终端了，今天可能也会有一个不同的局面。
李宁、康威均源于广东，康威本应把更多的目光停留在这家快速发展与壮大的公司身上。晋江众多运动品牌在安踏示范效应影响下，纷纷以复制的形式打造品牌——虽然手法笨拙，但几年之后，竟也打造了多个知名品牌。从这里我们可以看出，康威是一家缺乏学习精神的企业，按现在流行的说法是，它并非一家“学习型组织”。另一方面，多年来“平稳”发展的康威由于没有在某个方面成功突破，导致人才吸引、领先机构合作、产品研发等方面滞后，从而无法推动企业的升级发展。     没有明确的定位     任何一个品牌都需要给自己、给市场、给经销商、给消费者找一个位置，有人说，这是定位。     “大众运动品牌，而不是高不可攀的运动品牌，而是贴近大众生活运动品牌”，在康威的官网上，康威给了自己这样一个定位。     营销高明的本质在于把相同的东西用不同的形式卖出去。把晋江两家企业安踏、特步运动鞋的LOGO去掉，余下的产品实质上并无多大的差别。把晋江产的运动鞋，分别打上安踏、特步的LOGO，产品就会发生变化。打上LOGO的产品首先变成名牌产品，有安踏标识的那双，给消费者感觉是适合专业体育运动，激励人心的“永不止步”的理念随之扑面而来；后者则给消费者时尚、年轻的体验，周围的人亦会认为穿着特步产品的人比较时尚。     康威给自己的定位就是：大众生活运动品牌。说康威完全没有定位也是不客观的，比起晋江许多运动鞋厂的品牌描述里始终不离“休闲时尚”、“时尚运动”、“超越梦想”，黑压压一堆的雷同或相似，根本分不清谁是谁。而康威至少还敢把自己定位于“大众品牌”，有独特性。     李宁是中国综合体育用品第一品牌、民族运动品牌的代表，安踏是“永不止步”、国内运动鞋第一品牌，特步是时尚的、流行的，鸿星尔克是“网球”，匹克、乔丹是“篮球”，那康威是什么？在消费者心目中是什么？它又想成为什么？     在阐述康威想成为什么之前，先说明一下定位的目的。定位简单一点说，就是帮助消费者记住你的品牌。我们因为“中药的、防脱的”记住霸王，因为“天然水”记住农夫山泉，因为西裤记住九牧王，因为“去屑”记住海飞丝……用什么让消费者记住康威？     运动品牌的定位空间，其实非常有限，要么“专业体育”，要么“时尚运动”，留给后来者的空间实在狭小。结合康威自身的定位情况——原先的定位描述太长了，不便于传播与记忆，建议康威索性定位为“大众运动品牌”（应在此方向上有更好的提炼）。大家都相似，品牌那么多，让消费者如何记住你？明确、合适的定位之后，通过各种方式把它尽量传播出去，品牌未来的辉煌就可以预见到。
并不杰出的领导者     中国企业的成功，往往是领导人的优秀乃至卓越，尤其是民营企业。把这句话反推过来，之于康威就是领导人黎伟权不够优秀。     从《南方周末》的报道，我们可以得到这些信息：“黎伟权不善于放权”，“过多地投入了事务性工作的思考与具体操作中，没有更多的时间与精力深入考虑公司的长远发展问题”，“大家长制的烙印过深”，“人员的流失、人才梯队建设的欠缺”，“康威的体系化管理之道仍有很长的路要走”……     仅凭这些信息以及若干骨干员工的负面反馈，不足以说明黎伟权先生不擅于管理，不是杰出的总经理。广东、福建两省就有好几千家体育用品企业，黎先生能从运动员出身把一家企业做到数亿的规模，企业生命超过了20年，客观地说，实属不易。     但是残酷无情（或者说理性）的市场竞争，并不会顾及这些因素。从1985年成为中国行业起步的“排头兵”，到如今的三流品牌（国内10名之外），从商业领袖的角度来衡量，黎先生确实又“并不杰出”。晚于康威多年的晋江系运动品牌，如今已长成参天大树，无论品牌号召力、企业规模、营业额、研发实力、渠道数量都远远领先于它，其中几家的公司性质也由民营蜕变为上市公司。24年来，康威的发展可谓“不愠不火”，然而竞争对手跑得太快了，所以它落伍了。24年来的“不太成功”，残酷地判定黎先生不是一位杰出的总经理。     那么在这一小节里，还余下两个小点：一是黎先生是否考虑让出总经理，让杰出的管理者来领导这家公司？二是如何招募优秀的人才。     这么多年来，李宁的CEO一直不是李宁本人，而是职业经理人——陈义红、张志勇（现任），他们都是难得的、杰出的管理人才；偏居于东南一角的特步，把有李宁背景的管理才人，推上了常务副总裁、品牌总监的核心岗位。笔者不想去强调总经理是一个技术含量多么高的职位，但是对于内部体系建立不全的民营企业，总经理在很大程度上决定了企业的兴衰与荣辱。根据以上的陈述，康威需要聘请一位杰出的管理人才来领导这家公司，黎先生“退居二线”，担任董事长，负责公司战略与规划。     问题是，黎先生是否有这样的胸怀？     如果有，再谈下一步，如何招募到杰出的管理人才。一个中肯的建议，不要把目光盯着跨国公司的高管，也不要把心思过多放在体育用品行业外的卓越人才。中国体育用品行业经过10多年的发展，已有相当的人才储备，行业内领先企业里拥有实战经验丰富、战略眼光深远、洞察市场的杰出人才。如果他们在公司里并未受到重用或有强烈的自我价值实现，那么就值得康威递出橄榄枝——因为他们到康威将担任CEO，将指挥一部战车。康威亦可把目光扫向企业内部，以往有突出市场业绩、表现出领先的管理才干的人员，也值得考虑。