后品牌时代：人人皆品牌

    这似乎是一个老生常谈而又过于空泛的命题，和“全员质量管理”的口号有诸多类似之处。然而不断在日常出现的案例证明，不是“人人皆品牌”空泛，而是我们确实没做好。下面是江西某学院学生“愤愤不平”的一次遭遇，理所当然，这个品牌将在他及周围熟悉的人群中的美誉度，直接降为零。     在遭遇此事之前，他一直认为Y是中国最好的男装企业，也常常建议身边的朋友、亲戚购买Y品牌的产品。Y品牌某年6月去江西某学院招聘，航班晚点迟到了40多分钟，学生们仍然报以热烈的掌声表示欢迎——没有一个道歉。在场的学生显然都为了今天的招聘，好一番等待并且做了充分的准备，然而招聘人员随后表示“只招女的男的可以走了”！其后，招聘人员以简单的不好意思敷衍了事。招聘人员的举动激怒了一部分学生（男生为主），因为他们应当事先明确给出这个信息，以免浪费大家时间。这位学生无限抱怨地写道：“我觉得这完全影响了贵公司在我们心目中的美好形象，连自己将要招聘的员工都不尊重，还会更好地去尊重顾客？更好地去为顾客着想？更好地为顾客制作更好的衣服吗？”     三个问号，“问”掉了他对Y品牌的所有形象、信任。     而且之后，只要是看到Y品牌的广告，只会增加这位学生的反感——想要改变这一切，看来是极难的。事实上，Y品牌招聘人员只要注意几个小细节，完全可以避免。首先，给出的招聘信息要准确无误，这根本不需要什么能力，有点责任心就成；其次，抵达招聘现场后，要诚恳致歉（虽然是飞机晚点），可以在招聘正式开始之前或活动结束之后，再一次道歉。再者，现场看到男生也来应聘，招聘人员完全可以临时调整，Y品牌这么大的集团多招聘几位男生，不会有问题的——当然可以主观限制录取的人数。     公司有太多人和外界打交道了，采购、销售、前台、公关人员，员工和父母、朋友，谁都要与外界进行交流，而任职的公司将形影相随。从你的言行（每一位员工的言行），外界将对你的公司产生评判。员工的礼貌、积极、热爱与肯定公司、效率、干练、负责任，都将为公司形象与品牌加分。     我们不谈全员管理品牌，但有必要提醒员工，与外界接触，你不仅仅代表自己。     把水烧开     差不多的产品，别人就因为是名牌，卖得好、卖得贵，许多老板眼红了。“我们也做广告吧”。一些处于成长期的品牌，非常期望成为行业领先品牌，也不时在户外放几块广告牌、零星赞助若干活动、偶尔在几张报纸打几块广告……“但是没用，浪费钱”——一个企业主这样抱怨。为什么？一家企业在厦门，投了一个月公车电视广告、赞助一个活动、4-5期报纸广告（软文），负责人产生了类似的抱怨。
广告对于品牌、销售拉动的“神话”，是真的，还是传说？     为什么投了广告，却没效果？     有段时间，笔者在考虑，是广告没用，还是哪里出了问题。某天看到“烧开水”的例子，在100度之前，水是不会开的——虽然之前我们投了很多木材进去；而水没有开，喝了对身体不好。这个例子让笔者联想到上述的广告投放。     消费者对于品牌的认知，同样存在一个“度”的问题。对于企业而言，他可以非常清楚地记得，自己投了多少次广告，但是消费者可能只看到其中几次或者根本就没看到！哪怕看到了，也需要有一个过程，一个一次传播一定不够的过程。如果我们的传播没有达到消费者那个“度”，消费者globrand.com并不会轻易接受这个品牌。这个“度”是一个不好量化的概念，但是消费者接受一个品牌，至少要有一次被征服，被这个品牌征服。     所以，上述的几次广告宣传活动，对于新创立的品牌而言，微乎其微；对于已起步的品牌而言，这样的广告投入，提升品牌的空间极其有限。消费者每天接触的资讯与信息，太多、太多了；再者，你的投入也实在太有限了，零散了。     还有一点是长期性，品牌是一项长期性的工程，不是哪天突然一时兴起，投点钱，就有回报。阿迪、可口可乐与奥运会产生了紧密的联系，然而它们已经和后者建立了几十年的关系了；（陈士信作品）李宁作为“中国体育用品第一品牌”，与之曾经4次成为奥运会中国代表团装备赞助商，存在相当大的关系，4届的时间持续了16年！      为了能让你的广告收到成效，为了让品牌建立起来，你的广告传播得突破那个“度”，得持续。广告宣传的资金有限的情况，是企业的普遍现象。那么你可以缩小、再缩小广告投放的区域——选择几个重点区域市场——就可以有足够的资本把水烧开。当然，出于投放—产出的考虑，不能“疯子”一样砸广告——和中国移动一样“不差钱”的企业，毕竟极其少数。在一段时间里（3-5个月），你的品牌在某个区域市场的电视、户外、报纸、公车有规律不断现身，再来1-2次的高强度推广，品牌慢慢就建立起来了，销售也将随之快速增长。创意的广告、创新的传播，会大大增强这一效果。     后来者与子品牌     相对于其它公司的早早创立，相对于行业实力强大的巨头，对于初创者、实力弱小者，都是不折不扣的后来者。后来者往往会找一个行业领先者，作为标杆，作为学习和超越的目标。然而如果全盘借鉴、学习、跟随领先者，那么你跟上的机会几乎为零。领先者已经做大了，拥有足够强大的品牌影响力、资金实力等等，全面展开、全面出击。弱小的跟随者，怎能有机会？对于后来者想要超越的重要选择之一就是差异化，对于后来者而言，进军、占据行业内的某个细分市场是最佳策略之一。
对于定位于某个细分市场的品牌，往往能让消费者相对于强大综合品牌之外，相信你在那个细分市场的专业。比如说在体育用品行业，消费者会相信鸿星尔克、匹克比领先的安踏，在网球、篮球细分市场更专业。九牧王借助西裤的服装细分市场，海尔在冰箱细分领域里专注发力，建立起了行业的重要影响力。（陈士信作品）当它们把细分市场做到极致，事实上已经拥有了和行业内综合性、领先的品牌相抗衡的资本。后来者专注于小的细分市场里，提炼出对于消费者而言极具价值的差异，将获得快速的成长。     对于后来者，还有一种机会，那就是抢先占据新兴品类市场。定位于智能手机的多普达，得到市场的肯定；日系企业重视数码相机市场，表现突出，发明出第一台数码相机的柯达，却在保守中伤痕累累。行业的领先者，总会非常留恋既有的业务、也不太愿意变革，它们迟疑。“瘦小”的后来者有了下赌注的机会。     经过十年、二十年的努力，不少企业终于占据了行业的领先地位，品牌成为行业第一品牌。此时接下去的业务增长有限，企业必将考虑拓展新的业务——把品牌延伸到新业务，是大多企业的不二选择。事实上，打造出一个行业第一品牌，极其艰辛、极其不易。清晰的品牌印象，是让该品牌继续保持行业第一品牌地位的重要保证之一。然而，事业的发展、利润的增长的重要性，压倒了一切——纷纷延伸。     新业务与老业务的关联性紧密程度，可以分为三种情况：紧密相关、关联弱、不相关。对于关联性紧密的新业务拓展，毫无疑问要延伸品牌。对于关联弱或不相关的新业务，还是另立子品牌为佳。对于关联弱的新业务，仍可以“主品牌+子品牌”出现一段时间，让子品牌获得相当的知名度收益之后，再单独剥离出来；对于不相关的新业务，则可考虑用集团公司背书，在宣传时用上集团公司的名义，一段时间之后，再独立传播。     奶糖行业的领先企业金丝猴做法值得学习。考虑到新业务增长的需要，经过慎重考虑，金丝猴进入豆腐干领域，为了避免对“金丝猴与奶糖”之间的联想、联系的稀释，它们另立“馋嘴猴”品牌——但在产品包装上出现“金丝猴”，用后者带动前者，帮助前者建立影响力。     以上只适合于新业务并不比老业务定位更高端的情况，对于定位更高端的业务的新品牌，自然希望与主品牌“撇清”关系，以免影响到高端定位品牌的出身。